激励：驶向目标的引擎
当代知名企业家抑传志曾经这么说：
“企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”
要让组织上下都成为精力充沛的“发动机”，就必须充分调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智挖掘组织成员的潜力，才能够实现组织综合有效的运转，所谓“之欲善其事必先利其器”，要达到以上目的，则必须在工作中实施激励，满足人的需要，让大家心甘情愿地为组织效力，这就是管理学中常说的工作绩效=能力+激励。
1什么是激励
所谓激励，是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
激励是一个引导行为的过程。激，是诱发动机；励，是强化行为。对于人来说，凡是有意识的行为，必有动机。动机就是行为的内因。动机是怎样产生的？我们用两个公式来表示：
需要+目标=欲望
欲望+信念=动机
可见，动机源于需要。需要是使特定的结果(即月标)具有吸引力的某种内部状态。对于人来说，需要就是人的本性。人性也就是人之常情。
根据著名心理学家马斯洛提出的“五种需求理论”，大多数人，包括员工们在内都会从生活中寻求某种满足感，当然也会从工作中寻求很多满足感。
(1)生存需求：活着就是生存
人活着，需要呼吸、吃饭、睡觉、生育、看、听以及感觉。虽然，当今世界上述需求已很少让我们感到是我们的基本需求，例如真正的饥饿感几乎并不存在。但是，一些经历还能让我们知道，我们是有这方面的需求的：我们能几天不睡觉、几天不吃任何食物，几十秒钟不呼吸……都是很不舒服的。
(2)安全需求：希望不受威胁或不被伤害
人们总是希望自己能够免受伤痛和事故，远离犯罪和竞争，不必去面对无常的未来或不断变化的今天。然而事实却并非如此，没有任何一个人感到完全安全。因此，人们退一步去想，没有绝对的安全，相对的安全也是好的。所以，人们希望法律、警察、保险、社会福利制度、用工合同以及诸如此类的东西来保护。
(3)社交需求：与自己喜欢的人在一起
人类在氏族或部落群体中就已经有这种需求。今天这种群体的联系比以往任凭时候都要紧密。我们结婚，住入公寓、甚至做祈祷时都离不开群体。恰如其它需求一样，不同的人的社会交往需求也有着极大的不同。我们中想做隐士的人很少。当然，也并非每个人都能够建立一种真诚、深厚的关系——即使和妻子或丈夫的关系也是如此。但是，或深或浅，这种社会需要都在我们所有人身上发挥作用。
(4)尊重需求：被他人尊重
当我们在谈论自尊或尊严时，那就是在表达这种需要。当某个人不能完全地适应生活需要时，这种需要可能会表现为对自己的成就过份骄傲、自以为是、夸夸其谈——一种自我膨胀感。
在现代社会我们的其它许多需要都很容易满足，唯有价值感和尊重感却常常成为最难以满足的需要之一，有时我们甚至会改变自己的个性去赢得他人的认同。我们同样认为在公共场合比在家里掩饰那些不为人接受的行为是情理之中的事。
(5)自我实现需求：做自己想要做的事
这种需求就是许多不喜欢工作的人转向其业余爱好借以发泄的原因，同样也是许多人埋头干工作的原因。我们都认识一些这样的人，他们喜欢繁重的实验工作；我们也可能认识一些机修工们，他们急急忙忙离开工作回到家就是为了操作自己的机床；我们还可能会遇到一些疲倦的电脑操作人员，在自己家中的个人计算机上熬夜到很晚。这种需要几乎很少能够成为我们生活的所有或者全部，但是我们中却很少有人能不被它影响。
人的一生，几乎都是循着以上的需要学习工作，奔波劳碌，领导者如果能够建立激励系统来满足职工的需要，那职工的自我效能可能，如火山喷发一般，给组织带来意料不到的能量，这所谓自我效能，就是一个人本身所具有的各种能量，在没有被发挥和激励时，它往往以静止的、潜在的形态隐藏于个体身心之内；一旦受到激励，被发挥出来，往往就表现为承担一定职责，有效地完成任务。
2激励的效用
有效的激励机制会成为驶向目标的引擎，何以如此说？这是由以下激励的效用决定的。
(1)认识自我价值
劳动者积极性发挥的程度，从问题的实质看，在很大程度上取决于对需要满足的程度。领导者运用激励手段之所以能调动下属的积极性，就是因为满足了下属某些方面的需要。
劳动者在一定组织中，他的劳动能不能被肯定，他的贡献能不能被承认，领导者对他的印象和评价如何，一般来说，都是他十分关心的，这是一种精神中、心理上的需要。组织上和领导者的激励，是对其业绩的肯定，使其劳动贡献得到了社会承认，从而认识了自身行为的价值，积极性就会得到进一步发挥，形成强大的内在动力。
(2)权拉榜样，起导向性
激励的对象也即是组织对某种动机和行为的肯定，它表明什么样的动机和行为会受到尊重，什么样的精神和风格会得到赞扬；也告诉人们社会需要什么，组织和领导者提倡什么；还指导人们怎么样创造价值，怎么样取得成功。
因此，激励的作用就不只限于被激励的个体，而会成为整个集体的榜样，起到激励全体成员的作用，激励的导向作用，是具体的、强力的，一般政治教育不能取代的。
(3)向目标前进的原动力
我们经常会看到这样的现象：能力相同的人会做出不同的成绩，甚至能力差的人可能比能力强的人工作得更好。究其原因，在于领导者在领导过程中对下属的激发程度不同，才导致产生不同行为及其后果。行为科学理论分析，一个人的工作成绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度成正比。即工作成绩等于能力与动机激发程度的乘积。亦即，在能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于受激励程度的高低。在领导过程中，下属受激励程度越高，会加倍努力工作，成绩就会越大；反之，相反。领导者只有激发人们工作热情，才能保证领导目标的实现。
(4)活跃组织氛围，增强内部活力
在领导工作的实践中，激励不但用于个人，还用于下属组织、基层单位。正确的激励会增强组织成员的集体荣誉感，大家共献计策，齐心协力，为崇高的集体荣誉而努力工作。平时可能有的恩怨和一些摩擦，会在活跃、和谐的气氛中得到协调或抑制，有利于建立正常的内部关系。同时，激励的正确运用，使下级增强信任感、自强感，也有利于疏通和密切上下级关系。
当前，“不激励不行”已成为一种大趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。没有激励机制的组织，部属懒洋洋的，领导自己心里也不好受。
而缺乏激励可能产生的不良现象，如士气低落，员工流动过大，彼此间漠不关心，大家厌烦工作等，种种因素加在一起，就会造成绩效不佳的结果。
让我们再来回顾一下打开激励之门的四把钥匙，激励=激发动机+引导行为
行为=心理动机+行为过程(尝试冲动+环境反馈)
动机=欲望+信念(自信+相信+信仰)
欲望=需要+目标，借助它们我们可以准确地理解并合理地解释所有“人的行为”；借助它们我们就能够打开一扇扇“激励之门”，从容穿越“激励的迷宫”。
3激励的原则
不过，在穿越这座迷宫的时候，最好能拴着一根线，以免在迷宫中迷失自己。这根线就是激励的原则。
(1)以人为本，激励的针对性
以人为本，提倡尊重人性。领导应该考虑到，每个人都有其独特的个性，不同下属的需求有所不同，所以，相同的激励手段所能起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位下属，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于人性，是下属的主观感受，所以，激励必须因人而异。
身为领导应责无旁贷地负起百分之百激励下属的重大责任，随时鼓舞他们从工作中得到荣誉感、成就感，同时也激发他们更有效率的工作，且愿意在紧急、特殊的状况之下，心甘情愿地付出额外的时间与精力来完成任务。这是身为领导者永远都无法推卸的神圣任务。
(2)说到做到激励的有效性
激励的根本目的是追求最大的正效应，充分调动人们的积极因素，广泛约束人们的不良行为，把潜在的生产力转化为现实的生产力，使群体充满生机和活力，形成向心力、凝聚力。激励的有效性就是看激励的最终目的能否达到。
这就需要从这样几方面进行考察：一是激励的条件或标准的确定。如果条件或标准订得过高过严、或过低过松，都会影响激励效果。过高过严，会产生心理需要求未满足的失望情绪；过低过松，会产生廉价满足需要的情况，降低激励效用。二是激励类型的选定。领导者要从客观实际出发，采取灵活措施，把握人的现实需要及满足程度，运用多重激励方式，不可机械地搞一种模式。三是激励范围的划定。要达到激励的正效应，就需剔除激励中的平均主义，“大锅饭”，防止激励贬值。四是对激励对象的宣扬。没有一定的形式和声势，不能产生对整个群体的应有正效应；如果搞形式主义，夸大其词，会产生抵消激励的负效应，达不到预期目的，适得其反。
(3)一以贯之，激励的持久性
激励需要在长期内施行，不能朝令夕改，给员工以不安全性；或者组织危机时“重赏之下必有武夫”，而组织发达时却将功臣抛置一旁，形成只能共苦却不能同甘的“冷场”，使良将纷纷奔走他方。因此，激励措施应该一以贯之于组织发展的各个阶段。
初创时，这种关系能凝聚起全体人员的力量，使组织获得发展的基础；在组织发展时，又能从平凡中振作起来，却不致于使组织失去前进的动力；在困难时，这种关系能让上下一心，共渡难关。组织这样一来，可以发现在组织发展的全过程中，对员工的激励会成为发展的一种很大的精神力量，会为组织带来一致的思想、一致的方向和一致的行动，从而为组织带来巨大的效益。而组织的成功则进一步给员工带来极大的自豪感，因而会对组织投入更大的热情。长此这样，则激励措施会形成良性循环，从而产生使持续发展的源源不断的推动力。
(4)公平合理，激励的严肃性
公平性是领导艺术中一个很重要的原则，下属如果感到或受到任何不公的待遇，都会影响他的工作效率和工作情绪，激励效果自然大打折扣。对取得同等成绩的下属，一定要给予同等层次的奖励；同理，犯同等错误的下属，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，激励只能起到相反的作用。