在现代，邱吉尔也是一个很有预见性的领导人。在他上任内阁首相之初，正式德国人在欧洲大陆势如破竹之时，不仅荷兰和比利时人无法阻挡，就连一直被视为欧洲最强大的法国陆军也败下了阵来。面对这种情况，邱吉尔在下院的演讲中说：“魏刚将军所说的‘法兰西之战’现已宣告结束。我预计‘不列颠之战’就要开始了……因此让我们勇敢地承担起我们的责任，我们要这样勇敢地承担，以便在英帝国和它的联邦存在1000年之后，人们也可以这样说：‘这是他们最光辉的时刻’。”历史应验了邱吉尔的预测，德国很快入侵了英国，而且不列颠之战以英国人民的彻底胜利而告终。
对于领导者而言，这种因时而异表现为以下几方面：①对于任何生产经营活动，都必须考虑时间因素，进行动态分析。例如，在确定新项目投资时，必须考虑这一新项目在投资生产后，是否仍具有先进适用性，所提供的产品或服务是否同样受欢迎，所需资源是否同样易取等。②对过去一直被视为传家宝的东西，如某些经验或办事程序；得考虑是否仍能适应新形势的需要。⑧对于一直适销对路的产品和营销手法，得考虑是否正在失去优势。④对于过去的功臣能士，得考虑其思想是否僵化，是否能适应企业发展的需要。
这些都是在不断地自我否定中对未来的预见性，行走于时代之前的表现。
20世纪30年代，哈默研究当时美国国内的政治形势，认为罗斯福肯定会掌握美国政权，“新政”一定会成功。一旦罗斯福新政得政，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对酒的需求，肯定需要相当数量的酒桶，特别需要经过处理的白橡木桶，而当时市场上却没有。于是，他向苏联订购了几船桶板，并在纽约码头货轮的泊位上设立了临时桶板加工厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，恰好赶上了废除禁酒令，人们对啤酒、威士忌等酒的需求量大增，各酒厂生产量急剧增加，急需大量酒桶。于是哈默的酒桶被高价一抢而空。
你或许会认为哈默的成功带有押注的性质，企业经营中不可效仿，其实企业管理中的战略、决策都是博弈，只是建立在充分的调研和周密的分析基础上。市场环境是随时变化的，尽管纷繁复杂，仍有内在的一定规律，绝非无法把握。经营者在市场面前并非完全是被动挨打。权变管理者认为，只要善于权衡，见微知著，企业管理还是有章可循，市场规律和发展机遇还是有蛛丝马迹可以发现的。
5敏感性
丰富的经验和深刻的洞察力铸就了领导对机遇的敏感，他们会紧紧抓住那些稍纵即逝的机遇并加以有效利用。
周总理“小球推动大球”的外交策略在中国历史上一直传为美谈，这很大程度上得益于总理对外事务的敏感性。
1971年4月，在名古屋举行的第31届世界乒乓球锦标赛期间，因为庄则栋和美国运动员科恩的友情促进了中美乒乓球运动员的往来。美国乒乓球队的副领队受美国乒协的委托，向中国乒乓球代表团的副团长提出美国乒乓球队访问中国的请求。
电报发回国内，当时国家体委暂时负责外事工作的一位副主任收到电文后，感到现在美国乒乓球队提出访华的要求为时过早，毕竟中美关系还外在僵持和对立状态之中。所以，他准备发报拒绝美国队的要求，就把电报顺手放到抽屉里了。
然而，这份电报一式两份，在送体委的同时，也送到了外交部一份。外交部很快送到了周总理手里。周恩来看了这份电报后，立即感到，这是转变中美不正常关系，促进中美建交的良好契机。他就这件事请示毛主席，毛主席在上面批示：“请！”于是，周总理亲自操作，从接待美国乒乓外交，打破了中美关系的僵局，使中美关系走向了正常化。
领导能够敏感地感受到势态的变化，捕捉到情境变化的信息，并快速蓄选起有利形势、则成功的机会会大得多。
6攻守之变
《孙子·谋攻》说：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，多则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”
当组织与竞争对手的实力对比不同，更具体地说，当组织的产品相对市场占有率(本企业绝对市场占有率/同一市场最大竞争者的绝对市场占有率)不同时，则所采取的竞争方法也当有所差别。当自己的优势明显强于竞争对手许多时可以用多品种、全面出击的战略；当自己的优势与竞争对手相当时，就采取把企业的资源集中投入可取得竞争优势的特定领域，形成相对优势战略；当自己的实力明显弱于竞争对手时，就应当将力量集中于对手最溥弱的环节，即采取攻其不备的战略；当竞争对手的力量比方强过许多时，就应当采用“走为上”的转移战略。
总之，没有进攻也就难以有所获，一味退守只能被动挨打。同样，只知道进攻而忽视必要的退过就不能获得全胜，至少也是不成熟的一种表现。应该说，进攻与退守是取胜这一大目档的两种手段，两者不存在孰优孰劣之分，只有在具体情况下该不该用之别。
比如在1793年法国大革命后英法爆发战争，华盛顿作为就任的美利坚共和国总统面对形势。一边是宿敌英国，另一边是昔日的盟友，共和制的法国，美国在这两个国家的冲突中该采取什么样的立场？
华盛顿考虑到，英国毕竟是与美国保持最重要经济联系的欧洲国家。所以，他一面向英国方面提出抗议，另一方面却主张与其改善关系来消除敌对情绪。为此，华盛顿派遣他的好友莫里斯前往英国，要求英国政府全面执行巴黎和约。在英国政府承认美国之后，他又指派原南卡罗来纳州州长托马斯·平克尼为驻英使，从而在一定程度上缓解了双方的紧张关系。同时按兵不动，对欧洲冲突“严守中立”。
按理说，英国战争爆发之后，美国应毫不犹豫地支持曾全力支持过美国的法国，打击对美有敌对情绪的英国，但是，华盛顿没有感情用事，也没有按常规去做，而是根据变化了的情况，从美国的根本利益出发，随机应变，收到了良好的效果，谁护了美国的利益。
大千世界、变幻无常、每一个变换对有识者是机遇，而对盲目无知则是覆灭的打击，所谓“优胜劣汰，适者生存”，关键在于领导控势、运势的能力。
直面危机化害为利
一、危机如病毒、时刻警惕
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验，然而每一次危机既包含导致失败的根源，也蕴藏着成功的利子。发现，培育，进而怍获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良中管理的典型特征。所以，在现代企业管理中，“危机”只是一个中性的概念。“危”是危险、危难，“机”是机遇、时机，危机则是企业发展过程中的一把“双刃剑”。
要让这把“双刃剑”扬长避短，最大限度地使它向有利于自己的方向转化，则必须坚持三个原则：
1第一原则：当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想以得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
2第二原则：当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益，危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的，因此在危机处理中要有全局的观念，要懂得从全局的角度考虑问题，局部利益要服从组织全局的利益。
3第三原则：当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。如果作为第二或第三消息来源，则会陷入被动。
二、直面危机步步为营
具体处理时，领导应表现得有条不紊，冷静理智地处理好以下几个阶段，不能眉毛胡子一把。
第一阶段“未雨绸缪”——危机管理的预防
华为掌门人任正非这样说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”正是应验了千年前孟子所说的“人之生于忧患，而死于安乐也”。因此，对危机的预防是必要的。
首先是建立一套规范、全面的危机管理预警系统。比如进行危机管理的定期模拟训练；将所有可能对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并估计预防所需的花。
其次就是采取“谨慎”和“保密”的态度来处理机密信息，以防范某些商业危机，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁一玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(工程师们称之为“噪音”)，这会使窃密者真假难辩。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。
第二阶段集思广益——危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4．75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第三阶段兵分两路——危机的控制
危机到来时，组织内部不能自乱阵脚，而是兵分两路：一路仍旧维持组织内部的正常运转，不能捡了芝麻丢了西瓜；另一路则成为“战时”危机处理小组，应对危机引发的各种问题。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。