管理人员只有根据过去的经验，结合销售人员的个人行动，并在实践中不断加以调整和完善，才能制定出公平而有效的绩效标准。常用的销售人员绩效指标主要有：
(1)销售量，用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。
(2)毛利，用于衡量利润和潜量。
(3)访问成功率，以衡量推销人员工作效率的指标。
(4)访问率(每天的访问次数)，为衡量推销人员的努力程度，但不能表示推销成果。
(5)平均订单数目，多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效果。
店铺在判定评核标准时应注意两个问题：一是一些非数量化的标准很难求得平均值，如工作热忱、责任感、判断力度；二是销售区域的潜量以及区域形状的差异、地理分布状况、交通条件等对推销效果的影响。
3销售人员绩效评估的方法
销售人员绩效评估的具体方法，既可以将销售人员过去与现在的业绩、各销售人员之间进行比较，分析差别，也可以通过消费者的满意度以及销售人员的个人品质等方面进行评估。
(1)比较排序法。比较排序法是对不同销售人员的业绩加以比较并排序。然而，这种比较可能容易产生误导。比较排序法适用于地区市场潜力、工作负荷、竞争、促销工作等方面一致的情况，更重要的是找出销售人员的服务是如何满足顾客需求的。
(2)比较分析法。比较分析法是将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。比较分析法常常用来衡量销售人员工作的改善状况。
(3)尺度评估法。尺度评估法是指将评估的各个项目都配予评估尺度，制作出一份评估比例表加以评核的方法。在考核表中，可以将每项评估因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按依据评分，并可对不同的考评因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分，如下表所示。
工作实绩超额完成工作任务，贡献大工作成绩超常工作成果符合要求，基本能如期完成工作成果大致符合要求，有时还需要别人帮助不能独立完成工作任务工作能力具有高超的工作技能，经常有创造性的点子，开发新客户能力强具有较强的工作技能，时常有建设性的意见，能主动开发新客户具有完成分内工作的能力，开发新客户会有一定效果，偶尔有创见工作技能一般，须多加指点，开发新客户需要支援，很少有创见工作技能较差，缺乏创造力和开发新客户的能力工作态度积极性很高，责任感强，协调性好，能与同事和睦相处，人际关系非常好态度积极，总能自动负起责任，能与上司、同事和睦相处工作认真负责，服从组织安排，与同事没有摩擦对困难工作积极性不高，责任感一般，协调能力一般积极性差，责任感不强，工作需要不断监督，协调能力差
(4)消费者评估法。消费者评估法是指根据消费者对销售人员的满意程度进行评估的方法。有些销售人员可能善于销售，但消费者对其评价不高，或许他只是比竞争对手的销售人员稍好一些，或是他的产品较好，或是他不断寻找新消费者以替代其他不喜欢和他打交道的人。消费者满意程度可通过销售人员、产品和服务质量来衡量；消费者对销售人员、产品和服务的态度，可通过邮寄提问或电话访问来衡量。此外，店铺应对消费者满意程度高的销售人员进行适当的奖励。
(5)品质评估法。品质评估法是对销售人员的个人品质进行评估的方法。个人品质包括日常礼貌、外表、口才和性格等，销售主管还可以检查销售人员动机和服从上级方面的问题，还可考查销售人员是否了解法规。每个店铺都应规定一些应该了解的有用的标准，并且将这些标准通知销售人员，使他知道他的表现将受到何种评价，从而激励他们努力提高自己的工作业绩。
(二)对促销效果的评估
促销效果的评估是企业获取理想的经营绩效的有效保证。
1促销效果评估的种类
促销效果评估分事前评估、事中评估以及事后评估三类。
(1)事前评估。事前评估就是促销计划正式实施前所进行的调查测定，用以评估该计划的可行性和有效性，或以此在多个计划中确定出最佳方案。事前评估有两种比较有效的方法，即征询法和试验法。
①征询法。征询法即邀请部分消费者对备选的几套方案发表意见，选出一个可以得到普遍接受和相对理想的方案，征询法的优点是结论客观，参考价值高。
②实验法。实验法即选择一定地区，在一定时间内对备选方案进行短期试验性实施。有时可通过变换规模、水平、媒介、时机等了解消费者的不同反应变化，在市场记录和信息反馈的基础上，确定最佳的实施方案。
(2)事中评估。事中评估是指在促销活动进行过程中对其效果进行评估，主要方法是消费者调查。消费者调查的内容包括：
①消费者动态。促销活动进行期间消费者动态可通过现场记录来分析，如消费者参与的数量、购买量、重复购买率、购买量的增幅等。
②消费者结构。参与活动的消费者结构包括：新、老消费者比例，新、老消费者的重复购买率，新消费者数量的增幅等。
③消费者意见。消费者意见包括消费者参与动机、态度、建议、要求、评价等。通过对以上几个方面的调查和分析，店铺就可大致掌握消费者对促销活动的反应，从而对促销活动的效果做出客观评估。
(3)事后评估。事后评估是指在促销活动告一段落或全部结束后对其产生的效果进行评估。事后评估常用调查法和比较法两种方法。
①调查法。调查法即对参与促销活动的消费者进行调查，以了解他们对促销的意见和受影响程度，以及他们由此获得的利益。
②比较法。比较法即比较促销活动开展前后销售额的变化情况。在假定其他条件不变的前提下，可对销售额增幅与促销投资进行比较，再判断和评价其实际效果。
2促销效果评估的项目
促销效果评估的项目主要有销售额、参加者数目、商品试用数目。
(1)销售额。销售额是最常用到的整体促销效果的评估项目。促销活动执行前应有目标，以利执行后的效果检讨与评估。销售额的测定，必须有具体、数量化的数据，并利用前后数据变化作为效果检讨。例如，“执行促销活动某产品每个月卖出500元万”，“促销后第一个月某产品卖出670元万”，“促销后某产品第二个月卖出570万元”等。
销售额是衡量店铺经营绩效的重要指标。销售额应先扣除“折让”和“销货退回”，销售净额可用金额或数量单位表示。当店铺销售多种产品时，通常都采用产品别销售净额，所计算出来的差额，无论是增加或减少，都是店铺促销状况的指标。同理，为有效观察销售趋势，本年度的销售额也可与历年的销售额相比较。
为明确促销效果达到率高低，销售(净)额必须与事先所拟定的目标额作比较。
(2)参加者数目。参加者多寡，是促销活动整体效果的评估重点。参加者数目常与成效机会、销售量呈现某种程度的正比关系，参加者数目多，采购商品的成效概率相对提高，销售量自然增加。店铺举办促销活动，若能说服更多的经销商参与促销，必能提升业绩；若能吸引更多的参加者，促销活动会更圆满地达到目标。例如，店铺举办购货并有“摸彩活动”的促销，就可以把吸引参加者作为一项重要的促销目标。又如，超级市场以特定产品作为“折扣价商品”，借之吸引参加者，采取这种做法的原因在于大部分的店铺均相信，只要保证足够的参加者数目，就会增加促销商品和其他商品被选购的机会。
(3)商品试用数目。商品试用是一种比较有效且具有说服力的手法。若商品本身优良的特性难以解说，则可采取试用手法，消费者当场试用后，可立即明白产品的好处，消费者明白商品特性，因此容易产生购买行为。如超市举办超市试吃活动时，可以搭配一组训练过的商品宣传介绍人员，穿着亮丽、鲜明的制服，在现场解说产品特性，推销商品。超市可评估现场聆听商品介绍的人数多寡，现场试吃人数多寡，现场成交量总数多寡，以有效评估整体促销活动的效果。
提升店铺销售管理绩效
前面我们已经提到，店铺需要而且必须进行销售管理绩效评估。进行销售管理绩效评估的目的是全面把握店铺的各项运作信息，为提升店铺的销售管理绩效提供必要的信息准备，从而使店铺保持持续健康的发展，从容应对激烈的市场竞争。怎样提升销售管理绩效就成为摆在管理者面前亟待解决的问题。
一、提升店铺销售管理绩效的途径
对店铺来说，提升销售管理绩效的有效途径主要有以下几种：
(一)人员管理
店铺人员管理对提升销售管理绩效极为关键。人员管理的内容包括：人力是否过剩，员工工作心态是否积极，员工的专业知识是否充足，员工服务精神是否有提升等。
1人力是否过剩
人力是否过剩是人员管理的首要内容。而在此之前，店铺必须分析店内员工各自的工作职权与内容，包括其工作流程，再研究出一套能适用于店内的工作方式，这个工作方式必须是最有效率且最省人力的，而且应能有效节省人事费用。
2员工工作心态是否积极
员工的工作心态也是极为重要的，因为它间接影响到员工的服务态度及其出勤状况。一位工作心态不佳的员工，当然也就不可能用心服务每一位顾客，也就更不可能相信他会按照规定的出勤规则来上班了，因此，店铺管理者的首要责任是要稳定员工的工作心态并使其具备热忱的服务态度。若是现有的员工有工作心态不佳、态度不积极的，店铺管理者就必须去了解该员工的情况，包括他的工作、家庭及生活。店铺管理者的关心及沟通疏导，对于建立员工的积极心态有极大的帮助，所以，建议所有店铺管理者，用真诚的心关心每一位员工，只要这样做了，就一定会有收获。
3员工的专业知识是否充足
员工的专业知识是否充足也是人员管理的重点。可以随时培养员工的专业知识，通过教育训练或驻外观摩，给员工不断充电的机会。除此之外，还应使员工增加自学能力。员工只有深入了解商品的基本知识，才能给消费者提供最满意的服务，增加购买量。
4员工服务精神是否有提升
在现今社会中，竞争日趋激烈，商品差异化缩小，无微不至的员工服务精神是增加回头客的有效途径。服务人员应把礼貌用语如“谢谢”、“对不起”、“早安”等挂在嘴上，这将会为店铺带来无穷的商机。店铺管理者所要做的，就是对员工不断灌输服务至上的观念，强调微笑服务的重要性，不断提升员工服务质量。
(二)商品管理
店铺的商品管理包括以下几个方面：
1商品陈列的规划管理
在商品管理方面，每样商品的陈列空间应设定标准。如“屈臣氏”对商品管理就极重视陈列空间，它规定每项商品有固定的陈列范围，若这项商品缺货或厂商没货，亦不可以其他商品递补，这样做不仅会引起销售人员的警觉，而且会对生产商和供应商起到一定的刺激作用，从而使这种缺货的情况日渐减少。