诸葛亮自出隆中至秋风五丈原，为蜀汉政权的建立立下汗马功劳，树立了“鞠躬尽瘁，死而后已”的臣子风范，是封建中国士子“为师”、“为将”、“为相”的完人， “立功”、“立德”、“立言”三不朽的理想化身。在他辉煌的一生中，几乎计无不中，谋无不成，近乎神，而他又本性谨慎，除“失街亭”、“兵屯渭南”外，很少有人论及他的失误。
其实，诸葛亮神一般的智慧也来源于谨慎的本性，而辉煌成就则是谨慎思考、谨慎分析和谨慎决策的结果。
因为谨慎，他规划出了切实可行、极富操作性的《隆中对》；
因为谨慎，他为刘备开出了一剂先养后治的驱病良方；
因为谨慎，他鲜有冒险举动，一生中唯一的一次冒险就是“空城计”，那是在万般无奈的情况下被逼迫用的；
因为谨慎，他基本上不相信别人的言论，而对自己的判断极为自负，结果魏延一生不得志，而刘备叮嘱过不可重用的马谡却被委以重任；
因为谨慎，他事必躬亲，繁冗的事务致使他不堪重负，英年早逝。
谨慎成就了诸葛亮一世英名，也是他悲剧的祸根。从他谨慎而辉煌的一生中，管理者应该能够窥探到对谨慎与冒险的权衡吧。
“诸葛一生唯谨慎”：决策慎为先
决策要谨慎。当你觉得自己的判断并不十分准确时，宁可稍待些时日，多多考虑一番，切勿草率行事。只有这样，才能以最快的速度作出最有质量的决策。
诸葛亮是中国古代小说塑造的最为成功的“军师型”人物，素有“《三国志》中第一妙人”之称。诸葛之“妙”，究竟妙在哪里？通常的观点是把他看做“智慧的化身”，这主要是《三国演义》的误导。在这部妇孺皆知、流传千年的历史小说中，“状诸葛之多智而近妖”（鲁迅语，编者注）。然而，诸葛亮“智慧”并不能完全概括诸葛亮的独特本质，且不说历史上的诸葛亮只是一个治世之才，并不善奇计谋略，即使是《三国演义》中的诸葛亮，在他“智慧”的背后体现的也是“谨慎”二字。
关于这一点，毛泽东曾评价道：“诸葛一生唯谨慎。”诸葛亮在前《出师表》中也说：“先帝知臣谨慎故归崩寄臣以大事也。”无论是言行还是决策，诸葛亮的最大特点便是谨慎，这是成就诸葛亮一代英明的得力要素。
诸葛亮一向重视从现实出发，没有把握的事，他一般不做。不与曹操、孙权争锋，专力夺取荆益二州，是诸葛亮谨慎的表现；联吴抗曹，也是诸葛亮谨慎的表现。刘备的实力太弱，单独击败曹操是不可能的，必须选择一个可靠的后援，而强大的孙权正是可用为援的人。只有孙刘两家联合抗曹，才能遏制住曹操向南发展的势头。赤壁之胜，就是孙刘联盟的结果。
诸葛亮的谨慎，还表现在北伐曹魏的问题上，就是不“弄险”，从决策科学的角度看，即企图以最低的风险度，去换取最大的效益。当时荆州已失，蜀国赖以伐魏的路线，只有一条蜀道，行军不便，补充给养也困难。而且这条路一旦被切断，蜀军就无法退还，只有束手待毙。因而诸葛亮在行军作战时非常谨慎。蜀国地小兵少，再也经不起大的打击，在兵力使用上也必须谨慎。诸葛亮的主要对手司马懿，才智过人，善于用兵，而且客观条件远优于诸葛亮，必须时刻留心，稍有不慎就会为之算计。后主刘禅是个无用之人，千斤重担都压在诸葛亮身上，若铤而走险，一旦不测，整个蜀国就会覆灭。
应该看到，正因为诸葛亮谨慎的决策作风，刘备才得以拥有三分之一的天下。也正因为诸葛亮谨慎的决策作风，弱小的蜀国在客观形势极为不利的情况下，才能与魏吴两强对峙四十余年。
法国作家雨果说：“谨慎比大胆要有用得多。”在管理者进行决策时更是如此。管理者的决策，不仅关系到管理者个人，还关系到整个组织；不仅关系到管理者本人的一时一事，还关系到组织目标能否实现。认识到这一点，也就明白了慎重决策的重要性。作为管理者，疏忽大意，轻举妄动，往往会作出错误的决策，最终铸成大错，导致全局的失败，甚至使创下的基业全部葬送。
巨人集团是靠电脑软件发家的企业，1994年起涉足保健行业，以其“脑黄金”初战告捷，使企业在生物工程方面快速推进。遗憾的是，它在快速推进的同时，却缺乏谨慎决策的管理思路，造成最直接的结果是使企业亏损了5000多万元。
故事还要从1993年说起。1993年下半年，王安电脑公司的破产使巨人集团领导层受到很大的震动，并对电脑行业的前景产生了怀疑。企业决策者迫切感到需要新的支柱产业，与此同时，生物工程刚刚兴起，其高额利润引起了决策层很大的兴趣。基于以上两个方面的原因，巨人集团决定跨入生物工程领域。生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的，企业一没技术，二不了解市场，三不了解市场需求的特点及消费习惯，这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷，也是他们致命的内伤。
1993年，巨人集团注册成立了康元集团，并启动“脑黄金”项目，结果一炮打响，给集团带来了高额利润。这对于集团领导来说，是始料未及的。
在此大好形势下，巨人集团信心十足，又决定投入1000万元，用于开发系列产品，全面启动生物工程，在短短两年内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。
巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功。1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。
随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议，听取各方面的汇报。同时，他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司，一趟要一个多月，史玉柱渐感力不从心，开始有意识地尝试放权。谁知结果更加糟糕，两年间换了四五任经理，每一次都给康元集团带来巨大损失。
同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，而营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元，扣除债权净剩债务5000多万元。
最终，因为决策的失误，“巨人行动”给巨人集团带来的不是成功，而是彻头彻尾的失败。
当一个企业规模雄厚，对市场发展方向和趋势有准确的把握时，利用新产品打入新市场是可能的。然而其有一个根本的前提是，这中间需要决策层谨小慎微，作出周密而精确的决策，否则就有可能以失败而告终。
面对当今风云变幻的社会环境，面对各种各样的新问题、新情况，管理者必须谨小慎微，权衡利弊，于千头万绪之中，找出问题的关键所在，只有这样才能作出正确的决策，走向成功。
【管理王道】
在做决策时，管理者首先要注意的就是谨慎，但这种谨慎并非优柔寡断，而是一种应对变化的有效手段，只有这样才能够作出正确的、合乎企业发展规律的决策。由此，为避免出现失误，在决策前，管理者务必注意做到“两看”、“一思”，即看市场、看自身、慎思考。
《隆中对》与“舌战群儒”中的战略思想
《隆中对》初步制定了天下三分的策略，而赴东吴联合孙权的“舌战群儒”一节也充分展示了诸葛亮的战略思想，贯穿在他三分天下的战略思想中的还是“谨慎”二字。
“三顾茅庐”是中国历史上盛传的千古佳话，让无数假隐士和真文人妒忌得要命。刘备不因诸葛亮年轻得足以当自己的子侄而小看他，反而三次亲临，真诚有加，这让诸葛亮认定刘备是与他志同道合、可以信赖的明主，便把自己对当时社会形势的观察与分析和盘托出，并且针对刘备的处境，向刘备提出了一套完整的三分天下、建基立国和北伐中原的战略方针，此即历史上赫赫有名的《隆中对》。 《隆中对》是诸葛亮对当时形势的看法，并且针对刘备无根据地的处境提出的具有远见卓识的战略决策。概括起来，其主要有以下四个方面：
1．当时的形势是“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也”。而荆州和益州乃用武之地，应利用荆州刘表、益州刘璋不能守成的机会，“若跨有荆、益”取代割据荆、益的刘表、刘璋，建立起可靠的根据地，与曹操、孙权三分天下。
2．在夺取荆州和益州的同时，利用“帝室之胄，信义着于四海”的声望，招揽人才，“内修政理”，逐步增强政治、经济和军事实力。
3．在益州要妥善处理好与西南地区少数民族的关系，“西和诸戎，南抚夷越”，解除以后北伐时的后顾之忧。
4．在荆州要“外结好孙权”，与孙权建立抗击曹操的联盟。待“天下有变”，再分兵两路，“命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川”。如果这样的话，刘备“则霸业可成，汉室可兴矣”。
诸葛亮在上面的分析中，对军事、政治、经济、社会的综合态势及可能发展，作了入木三分的透彻分析，同时也为刘备的下一步行动制定了一个大概的框架。 他先论述了曹操雄踞中原地区，孙权稳坐江南之地，两者均不可硬拼，均不可图。然后指出曹操、孙权中间有块重要的战略要地，一是荆州，二是四川巴蜀，且这两块地方均不得其人，正好可由刘备取而代之。