专家们专注于获取高度专业化的技能或知识。他们的真正兴趣在于他们所在的领域；在这个领域他们充满激情地前进着，他们对这个领域采取高度职业的态度。然而，他们对他人及他人的工作不感兴趣，他们不合群。他们有动力、有奉献精神和决心，从而能在一个有限的领域里成为一个彻底的专家。
在团队行为基于专业化技能或知识的团队中，专家是关键人物。并且此时，由于他们的知识财富，以及随之富有的、基于对问题深刻理解而具有的决策能力，专家将会是好的管理者。
完成者
完成者本性焦虑、内向，虽然他们能很镇静地面对问题。但是，他们一旦担心会出什么问题，除非检查了所有细节，否则就会不高兴。结果，他们辛勤地工作着，他们是杰出的校对者。虽然他们不特别武断，但是他们在传递着一种紧迫的感觉，这种感觉弥漫于整个团队，并且他们不能容忍别人的粗心大意。
由于完成者细心有条理，他们发现自己很难授权他人去做某事，但是他们几乎从来都能完成自己所设定的高标准，不会错过一个期限。
实施者
我们知道，团队不能缺少产生思想和分析思想的人，给群体以指导的人，领导团队其他成员的人和保持士气的人，同样，团队不能缺少做具体工作的人。这便是我们所称的实施者。他具有组织能力、自律能力和普通常识，他能将想法和决策变成定义好的、可管理的任务。实施者能将一般计划或总计划转化为具体行动计划。他们工作勤奋，有条理、忠诚，没有很强的个人爱好。实施者最大的一项能力是：他们非常高兴去做需要做的事，而不管自己是否喜欢这项任务。
实施者喜欢建立秩序，面对突然变化，他们常会感到非常不舒服。他们在尽力起草规划、预算、图表，并使之形成体系。虽然他们有些缺乏灵活性，易于反对他们认为不相关的想法，但是他们在改变和调整他们的建议方面具有合作性。
才智开掘者
才智开掘者也具有创造性，但是他们不能以播种者的那种方式来产生新的想法。他们更可能从其他人那里获得一个原始的想法，然后研究发展这个想法。他们随和、性格外向、好刨根问底儿，通常来说极受人们欢迎。他们是良好的外交家、谈判家，并且能够独自思考。他们的积极品质是对团队的士气和激励所具有的富有成效的影响。
才智开掘者看起来外向，与团队的外界有较多的接触。他们能够快速识别新的机会，他们将在办公室外或电话上，发掘什么是可能得到的，或者得出最好的谈判结果。通过这些，他们会燃起团队其他成员的热情，从而使团队避免停滞和产生惰性。
才智开掘者较严重地依赖其他人的激励——虽然他们经常产生激情，但是如果他们没有从其他团队成员那里得到积极的反馈，这股激情就会很快消失。一旦一个项目启动起来，他们就易于对之失去兴趣，他们不能继续采取行动来把这些任务做到底。
监测评价者
这类人聪明、稳重、性格内向。他们具有相当冷静、不令人兴奋的那种个性，他们甚至有点冷酷。他们的力量不在于产生思想，而在于能清晰、冷静地分析别人的想法。他们能权衡所有的利与弊，他们判断明确，很少做出错误的决策。团队能避免被误导，通常是监测评价者们的功劳。
监测评价者是客观的思考者，他们会利用他们的时间来得出结论。他们不会为了这个原因而吹毛求疵，因为他们能看出计划或争论的缺陷。他们相当冷漠、不热心，通常很难激励，但这正是他们的优点：他们的判断非常客观，他们很少被自身的考虑或以自我为中心的考虑所困扰。他们虽然不老练，甚至会因为他们鲁莽地表述自己的观点而毁掉团队士气，但是他们通常是公正的。
团队工作者
能成为团队工作者的通常是具有支持性、敏感性和善于社交的人，他们能更清晰地识别团队中的情绪潜流。他们是好的听众和交际家，忠诚于团队，受人们欢迎，性格温和。他们对新想法的本能反应是：基于这些想法去做事，而不是从这些想法中挑毛病。
团队工作者的出现会减少团队的人际关系问题，他们在成员之间容易产生矛盾的团队中特别有价值。毫不奇怪的是，他们相当不具有竞争性，并且时不时犹豫不决，但是他们对于士气具有非常重要的作用，特别是在有压力或危机的情况下。
总的来说，团队工作者缺少活力或动力，但由于他们不具备威胁性，且容易激励他人，因而较受团队领导者的欢迎。
协调者
协调者高度遵守纪律、自我克制，有着关注目标的本性。这有助于使一个作为整体的团队，朝向一个共同的目标而努力工作。协调者在团队中有巨大的凝聚力，通常受到团队中其他成员的高度尊重。
协调者充满自信，通常具有权威的气势：他们是好的代表、好的沟通者，善于发现每个个体的才智，并且利用这些来实现整个团队的利益。由于这一点，他们通常是为其他人确定角色和划分工作边界的人，并且毫无疑问地将成为团队的领导。
协调者贤明，情绪上成熟：他们的重要性不在于比团队的其他人更聪明或更具创造力，他们的优势在于他们能够指出其他人所具有的技能，并且引导他们为了团队的整体目标而工作。他们能够将各种不同的技能和个性聚集为一个团体，能够汇集团队的感情，能够表述团队的集体观点。
塑造者
塑造者是精悍、精力旺盛的人。他们喜欢外出，冲动，不够有耐心，通常急躁，有时则接近于偏执。他们喜欢设定挑战并且去迎接挑战，他们是成功导向型的人。他们需要结果，并会推动其他人去实现这些结果。这样做会导致争吵，但是这些争吵不会持续很久，怨恨或嫉妒也会很快被忘记。
塑造者的主要作用是有助于推动团队走向成功。塑造者通常会在讨论中寻找一种方式，会尽力将想法、目标、现实的考虑等各种因素，综合起来形成一个单个的可行方案，他们会很迫切地将这个方案付之决策与实施。
塑造者的强制推动往往会使他们期望的结果变为现实，这样他们常常是团队的天然领导。尽管他们常常充满自我怀疑，尽管他们要通过结果来再确认，但他们还是常常表现出高度的自信。
团队管理轮盘
团队角色的进一步发展源于马格利森和麦克卡恩于1991年提出的“团队管理轮盘”。他们将角色分成了四个大的范畴：探索者、建议者、控制者和组织者。
在他们的模型中，成员的角色比较灵活，一个成功的团队确实需要其成员做出不同贡献，然而，不同的角色团队的全面成功更为重要，让一个人永远承担一角色容易引起争论。固然一直担任一种角色可以使成员熟悉他们的工作，但轻车熟路往往会让人进取心下降，容易产生懈怠心理，根据人们分析理论，雇员和管理人员之间的关系是孩童/父母关系的模式，雇员被像孩子似的看待，而那些创建者——管理人员扮演着父母的角色——有些人甚至更严厉，但是他们全都无意识地接受了关于自己角色的这种观念。“很自然，这使雇员产生了孩童式的行为，他们不断地抱怨，充满了不满情绪，没有愿意干分外的事。”他们憎恨管理人员的武夫作风，工作没有动力。这种行为会毁掉团队甚至整个组织的积极性。
在一个组织中，会议是必不可少的。对于团队，亦是如此，会议是团队成员进行交流的最重要场所，因此对团队成员进行会议时的角色界定也就成为必然。这时候，团队成员的角色一般有领导者、雇问、会议主持人、观察员、会议记录者等。
团队领导者的工作职责是以沟通、协调、激励、传达资讯为主，主要的工作包括：说明组织的策略与工作要求；建立沟通管道，避免做同样的工作；协助建立良好的工作环境与态度；鼓励团员冒险，挑战并约束自我；支持团员达成预订目标；向管理层简报工作进度；化解团队的冲突；奖励良好的团队行为。团队领导者在团队中的作用是巨大的。
团队雇问的主要职责是提供协助，并评估目标，加深团队合作，制定工作绩效的标准分内涵。其主要的工作包括：评估团队的目标使其切实可行，协助团队的相互支持、合作一致；帮助团队获得所需的资源；决定团队评定绩效的标准与实施的方式；使所有成员清楚了解团队成立的目的。
会议主持人的工作是促进会议有效率的进行，包含会前的准备、会议的进行的掌握与会议结论、共识的达成。会议主持人要确定会议时间、地点，拟定会议目标，鼓励充分讨论，并使讨论能朝一定方向进行，维护成员表达不同意见的权利。
一般团队至少应有两位成员担任流程观察员，尤其是在会议进行时，流程观察员的主要工作，是观察与报告团队成员是否遵守共同的协议，鼓励参与、确认妨碍团队行为或潜在的问题。
会议记录者的工作职责是将会议内容有系统的记录，并将记录分送各成员。主要包括：讨论主题及论点；团队的决议及行动方案；各项工作的负责人；完成期限。
一般的团队成员，开会前应作适当的准备，准时参加会议，积极参加讨论，提出建议；完成团队所指派的工作；努力改进工作品质；提出解决问题的建议；担任团队内相关工作的角色；接受并支持团队的决定。
角色不平衡的纠正
每个团队都希望自己的团队内角色分配清晰、合理，但是团队如果有3个播种者和4个塑造者而团队又不能将他们解雇，团队将怎么办呢？那么，团队就有很多选择。团队可以选择一种方法来解决问题，团队还可能需要两个或多个方法的组合：
改组
这听起来有点戏剧性，但是两个或多个团队成员互换工作或大量互换工作却可能是个好主意。如果这会使他们去扮演他们能做得更好的角色，这个机会他们都会欢迎的。
增加团队功能的灵活性
找出每个团队成员喜欢什么任务，什么任务做得好，然后区分这些任务。这与整个职责领域的交换有所不同。团队给这个人一些另一个人的工作，再将他的一些工作给另一个人，再将这另一个人的工作给其他一个人，依此类推。当然，团队需要谨防从他们身上拿走他们都喜欢并且擅长的工作。如果他们喜欢某个工作但是不擅长时，团队需要特别注意交际，虽然他们会认识到这个事实。
将相互冲突的团队成员隔离
如果有3个播种者会怎么样？团队可以将自己划分为更小的工作群体，使每个群体负责不同的项目或负责同一项目的不同阶段。将这3个播种者分到这些工作群体中去，以使他们每人都有迎接挑战的机会。如果团队不能将相互冲突的团队成员隔离开来，那么无论何时当他们在一起开会或讨论时，都要确保当时有一个协调的人员，比如团队工作者或协调者。
与其他团队交换
也许本团队旁边恰好还有一个团队，这个团队由于没有一个塑造者来激励所有的团队工作者和完成者来采取行动，这个团队的工作和表现受到了影响。如果本团队用一个适当的塑造者换一个适当的团队工作者，就有可能使每个人都更高兴，并且会使两个团队都表现得更好。
吸收新成员
当然，这通常不是建议。但是有时团队有资源负担和较多的工作负担，以至于需要调整工作负担，并且给团队增加特定类型的人会使这些有很大的改观。如果团队这样做，新招一个这样的人，这个人恰好是团队所需要的那种类型的人的典型，这个人的形象与其他人对他的观点比较符合，则不失为一个好主意。
不必说，一旦团队辩明了所有成员的团队角色，每次团队要替换离开的团队成员时，或者当团队要随着团队工作负担或职责增加而扩大团队时，团队应当考虑群体的团队角色需要。要将一个组合较差的团队转变为一个不断胜利的团队当然需要时间，但是这些措施会有助于加速这个过程。
一旦团队辩明了每一个团队成员的团队角色，并且使他们工作于最合适的职能，那么团队就形成了建立高效团队的基础。