直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任、个人成长以及给予作决定的工具来做出许多有价值的决定。这一方法在刚开始使用时会比较困难，但随后它就能成为团队处理它们所有冲突时所采用方法的一部分。
直接处理法的指导方针帮助建立了一种共同语言。这种语言可使每个队员理解并且不用惧怕冲突和误解。当然仅仅训练队员使用直接处理法是不够的，为了培养直接处理法，管理部门必须营造一种氛围，帮助促进面对面地解决问题。管理者必须非常小心地避免陷入冲突中，只有在冲突双方不能自己解决冲突而需要帮助时，管理者才担负调解人的任务。
直接处理法的指导方针
这些指导方针的目的是为直接处理法的倡者提供一个框架，并有意识地使其比较简便实用。阅读一下这些方针，检查看看哪些是对你们具体模式有用的策略。
将这一问题用具体确切的、实际的措辞表述出来。
·通过举例来确认这一问题。
·描述这一问题的结果。
·避免像“总是”和“从来没有”这些普遍性的说法。
·处理事实而不是看法。
·避免个人攻击。
·当描述问题时要说“我们”而不要说“你们”。
解释这一问题的影响。
·指明这个问题如何影响团队的运作。
·叙述一下成本、耽搁的时间以及质量问题。
·确认对人力资源和业务的影响。
·回顾这一问题的历史及发展现状。
听取其他人员的意见。
·在表述你自己的意见和感受之前先征求他人的看法和感觉。
·判断别人对这一问题的理解是否和你一样。
·通过问“你还能告诉我些什么？”来征求更多的意见。
·找出变革的阻力并确认其根源。
·重新表明你的关切，并表述建立共同点的愿望。
建立公共基础。
·通过提出一个最初的问题解决方案来检验这一共同点。
·在为变革做计划时要显示出一定的灵活性。
即使别人的一些想法不能解决问题，也必须表现出一定的兴趣。
·对于任何想法都要确认其共同的利益。
·头脑风暴法以提供可选择的行为。
·提出后续的计划。
直接处理法的过程
直接处理法的过程如下：
第一步：告诉你的同事，你对他(或她)所做的事有些疑问，并暗示这一问题可能引起误解以及表示你会听他(或她)的解释，要认真听。
应注意的是：不要有任何争论。
第二步：计划与团队伙伴开会讨论，并重提这一问题，更加详细地来探讨它。
应注意的是：采用直接处理法的指导方针。
第三步：假设你的团队伙伴在处理这一问题时会需要些帮助。
应注意的是：从他(或她)的角度考虑。
第四步：将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。
应注意的是：面对全部的团队成员。
直接处理法的障碍
表6—1列举了直接处理法在个人或组织上的一些障碍以及克服这些障碍的策略。
表6—1 直接处理法的障碍和对策
障碍对策
害怕冲突，避免冲突，要求和睦·在问题处于萌芽状态时就明确指出·邀请其他部门的成员参加团队会议·和同事共同解决缺乏支持：勇往直前地面对恶劣环境的文化·在团队会议中讨论这一问题·让管理部门公开支持这一过程·制定一项书面政策和指导方针·提供执行这一政策的训练当处理与高层人物之间的关系时，每个人都会有害怕受到报复的想法·制定一个政策保护雇员·训练管理者去应付那些独断专行的雇员·集体训练雇员和管理者·赞扬那些直接处理引起的成功变革的例子缺乏信息：通常当团队已经迫于压力去做常规工作时，获得一些证据将会非常困难甚至是不可能的·保持一条面向团队公开的行政通道·在基本业务程序内训练雇员·提供有偿时间去研究计划·提供可以利用的在线系统缺乏正规的程序：没有一个直接处理的具体程序，人们一定会自我防御·创造、颁布并讨论政策·让高层人员贯彻并支持政策·提供关于这一程序的培训以及使用步骤续表障碍对策缺乏技巧：面对一些困难处境，分散不好的情绪，以及达到统一要求具有好的磋商技巧·提供强化和恢复的课程·向内行人士或团队领导寻求指导·在团队内部进行操练考虑后果：人们很难去冒险惹怒一个会向你报复的同事·强调向每个团队成员保持公开的重要性·召开公开会议，在会上邀请“顾客”和“供应商”来诉苦
冲突的具体解决
具体问题具体解决同样适用于团队冲突的解决。团队冲突主要分为团队成员与管理者的冲突。团队成员之间的冲突以及团队各部门间的冲突。对于这些不同类型的冲突，我们也应采取相应的解决方法。
团队成员与管理者间的冲突
在工作中，团队管理者与团队成员由于工作上协调不一致等原因，经常会发生冲突，也许有些会认为发生冲突，表明自己工作方式可能有问题，因而采取忍气吞声的方法来解决冲突，如此这般时间长了以后，问题会越积越多，严重干扰正常的工作。因此，有了冲突一定要直面冲突、尽快加以解决。另一方面，在冲突发生前，完全可以做好避免冲突的准备工作。
如果对方脾气比较暴躁，经常首先引起冲突，此时，最好的办法是不动声以地等待对方全部发泄完毕以后，再重新和他恢复刚才讨论的问题，因为发泄只是情绪宣泄的一种方式，往往在发泄完以后，还是能平心静气地听从建议的，这种方法尤其适用于团队成员对管理者。
当发生冲突时，要相信所有的问题都有解决的方法，只是暂时还没有找到，我们可以试着和对方讨论共同一致的目标，共同的期待，表明所谓分歧只是形式上的分歧，讨论问题的本质都是共同的。经过这样的解释，冲突就会好解决多了。
如果双方代表的是各自不同的利益，一方可以请另一方考虑这样继续冲突下去，彼此的关系会发生如何的变化，合作是否会受到影响等问题，顺着这个思路，冲突就会采取和平的方式解决了。如果冲突已经发生了，我们就不能采取退避、视而不见的态度，要集中精力处理眼前的问题，不要在解决冲突的过程中又提到以前的旧事，如果不小心提起以前的旧事，不但现有的冲突不好解决，新的冲突马上又要发生了。因为对于过去的旧事，必定有一个对错是非的问题，如果把矛盾的焦点集中在旧事上，对现有问题的解决是徒劳无益的。在发生冲突前，我们应当尽量避免含糊不清易发生冲突的事情，尤其是在团队成员与管理者之间。管理者分配工作时一定要确保成员能够充分了解自己的意图及期望，这样一旦发生了冲突，问题的责任就非常清楚了。这里尤其需要注意，“政出多头”的问题，即管理者之间先要协调好关系、意见统一，千万不能分别往下贯彻精神、要求之类的东西，让下属莫衷一是。