计划推行一年多的时间里，戴蒙德国际工厂的生产效率提高了165%，工作差错降低了40%，工厂不满意见减少了72%。这种转变，使戴蒙德工厂为其总公司增加了近100万美元的毛利润。
计划出台前，员工的工作态度与热情是消极的，但在一年半后，对员工工作状态再度调查的结果显示，86%的员工都说管理班子对他们很重视或非常重视，81%的员工感觉自己的工作得到了承认，79%的员工回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。
戴蒙德“百分俱乐部”的激励计划是相当成功的。员工们在得到认可与承认的同时得到的是看得见、摸得着的物质奖励，在获得了一个个百分之后，又找到了自己的精神的家园。可见，这种激励计划是一种集物质激励与精神激励于一体的鼓励人们进取的激励计划。
赞美激励
对于一个团队管理者来说，赞美是激励团队成员的最佳方式。一个优秀的团队管理者从不会吝惜在各种场合给予团队成员恰如其分的赞美。赞美别人不仅是一个人待人处事的诀窍，也是精神激励的重要武器。
上级都希望自己的下属尽全力为自己做好工作，然而要想使某人去做好某事，只有一个方法，这就是使他愿意这样做。当然，可以强硬地命令下属去做，或以解雇、惩罚的威胁使部下与自己合作，但请不要忘记，这一切只能收表面之效，而背后必大打拆扣，因为这些方法具有明显的令人不愉快的反作用。
林肯指出：“人人都喜欢听赞美的话。”詹姆斯则说：“人类本性中最深刻的渴求就是受到赞赏。”只有真正能够满足这种渴求的管理者才能真正懂得如何激励他人。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足人渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需求，也是一种有效的内在激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。行为科学的研究指出，物质激励的作用(如奖金)将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下更是如此。另外，高收入下按薪酬比例拿奖金，开支运大，企业也难以承受。而人对精神激励的需求是贯穿整个过程的，它将随着社会的发展而变得越来越重要。由此可见，重视赞美的作用，准确地运用它，是有效的激励方式之一。
竞争激励
在密苏里州的一家炼钢厂中，有一个炼钢车间，任务总是完成不了，经理为了提高员工的效率，使之更好完成任务，便下到该车间与员工一起加班，临下班，经理问一当班员工：“我们今天炼了几炉？”员工回答：“6炉。”于是经理取了支粉笔，在车间地面上写下一个大大的“6”这。夜班员工接班后，见这“6”字便问这是怎么回事，白班员工无不自豪地说：“这是我们的工作成绩，是经理替我们写的。”夜班员工听后顿时激起一股不服输的劲头，憋足劲非要超过白班不可。第二天白班员工接班时，见地上写了一个大大的“7”字。白班员工自然也不愿输给夜班，到下班时，地面上出现了一个特大的“10”字。炼钢车间的任务就在员工的自觉竞争中顺利完成了。这种利用自尊、好胜心理，激发其竞争意识的负面激励方法，调动了员工的自觉性和积极性，比说教、劝戒的效果要好得多。这一点，在团队激励中也特别适用。
斥责激励
吉诺·鲍洛奇是一个出色的商人，他悉心经营的机械公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿美元资产的大公司，这里面凝聚了他无限的辛劳和心血。
他深谙用人之道，将竞争机制引入公司内部，用竞争来督促员工、鞭策员工，让他们知道干得好、干得快，钱也挣得多，出了重大差错，则会被开除。在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好工作。
鲍洛奇对部下非常严格，他能看到部下的长处，更能看到他们的不足。在公司，不管是谁，不管是什么原因，一旦工作没做好，将受到劈头盖脸的斥骂。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于事关重大，他特意派了一批得力的下属。在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里，他看到员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，甚至连电灯都没有，只有一个临时的电灯泡在给大家照明……
鲍洛奇又着急又生气，他想宽慰一下员工，却又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成更大的损失。这个后果令鲍洛奇忍不住火冒三丈，他不由地厉声训斥，“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？以这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”
他走后，员工们个个怒气冲天。老板的怒斥让他们的好胜心燃烧起来，偏要做给鲍洛奇看看。大家努力快干，夜以继日，终于按期完成任务。
这就是鲍洛奇的“斥骂激励术”，它不仅给公司带来了效益，更重要的是形成了一种直率、公平的企业文化。鲍洛奇在脾气发作时，毫不掩饰，不仅自身如此，他还鼓励员工之间互相发脾气，畅所欲言，有什么说什么，越直截了当越好，有时甚至可以争吵不休。在鲍洛奇看来，不同的思想相互撞击，往往会产生智慧的火花。
斥责激励在团队内部会形成一种民主的气氛，每个人都享有充分的权利和自由，独特的个性可以尽情发挥，高兴或不满随时可以表达和宣泄。没有森严的等级，大家都是平等的合作关系，在以团队的利益为重的前提下得到统一。如果足够了解团队的成员，那么这是一种很有效的激励方法。
困境激励
19世纪末，美国康乃尔大学做过一次著名的青蛙实验，将一只青蛙投入100度的沸水里，在临危之际，青蛙奋力一跳，自己求得了一条生路。通过实验，人们发现大凡动物都有这样一种本能：当受到外界的突然刺激时，其神经系统就会迅速做出应激反应，使体内产生超常强力，以达到避害逃生的自我保护目的；而当它处于舒适环境时，神经系统便因适应而进入麻痹状态，最终导致死亡。人也是一样。
心理学研究表明，人在遭遇困境时，不仅会不遗余力地奋斗，发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，还将自动放弃平时的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。一些有远见的团队管理者会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张气氛，让团队成员时刻有种危机感。
有效的奖励机制
在如何奖励团队队员方面，不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励应该提倡的行为。一般来说，奖励对团队队员产生的激励，要比他们担心受惩罚而生产的激励大得多。一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一批劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。
确定步骤
下面是建立奖励机制的几个简单的步骤：
把奖励与团队的目标结合起来。
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作榜样，进行宣扬。这样一定会起作用的。量化奖励参数和机制，当考虑奖励哪 些行为时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，团队成员一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。
提交讨论并且得以通过。
当然新的奖励计划要告知团队成员，许多团队在全体大会上公布。他们把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对全体成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都有成员们的直接参与。
对奖励的效果进行跟踪。
奖励机制是否达到了希望的效果？如果没有，再分析一下要奖励的那些行为，奖励机制一定要与这些行为有着必然的联系和鼓励作用。最成功的奖励计划随着时间的流失，其效果也会大为逊色。因为时间长了，雇员会认为得到奖励是理所当然的。因此，废除旧的奖励制度，不断改进或制定新的奖励制度是必要的。
奖励的基本规则
人人都可以争取到奖励
竞争频繁应用于激励中，但是只有当每一个成员都拥有平等获胜的机会时，才真正起作用，否则，竞争只能够激励优秀成员。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。但是，如果将获奖者定为那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优秀销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。激励的作用就变得很明显了。
名誉奖励同样见效
在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值两美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案是获奖者得到一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。用这种方式可以使成员有更大的成就感，同时自尊心也得到了满足，这将使他们在以后的工作中更加努力。
奖励效果的最优期限
如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。
另外，用来激励人的方式要发生变化，并且应该使用不同的(尽管经常类似)激励方式来激励每一个成员。
奖励什么行为
多数团队领导在实施奖励时，如果做得不妥——奖励所有的成员，会导致危机，这趋向于美国传统的企业奖励机制。分析一下1995年11月份《财务管理》上的一组统计数据：
在美国的公司中，优秀雇员的工资只超出平均水平的3%。
81%的美国工人都说他们的报酬没有随生产能力的提高而增加。
6%的美国经理说，他们工作业绩提高了，但没有得到相应的补偿。
如果美国的经理们和工人们提高了工作效率或生产能力，而没有受到奖励，他们还能以什么而得到奖励呢？正如前面所讲到的圣诞节奖给雇员火鸡的例子，雇员们只有工作出色才能得到奖励。平时雇员们不是有工资吗？
为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励雇员要看他们的业绩，做到恰如其分。你会说：“别忙，等等，这样对那些不熟练的雇员来说是不公平的。”如果你这样认为，我们可以直截了当地说你误解了。每个人，不论是谁，不管才能高低，是否干一手漂亮活，他们都是可以提高的。
例如雇员A一小时生产100部件，但一直就停在这个水平上，而雇员B原先每小时生产75个，但逐渐提高到85个，那么谁应该得到奖励呢？雇员B！这个例子体现了你的奖励目的：雇员要千方百计提高生产水平，而不是停留在某个水平上(不管水平高低)。
下面这些例子是依雇员的成绩而采取的相应的奖励措施。在你的团队内你应该观察什么？如何量化？怎样奖励？要记住，仅仅显示一下数字并不重要！出错率从25%降低到10%；年销售额增加20%。制定和修改了各项规章制度，填补了空白，使管理系统效率更高，管理的费用控制在了公司预算的90%以内。公司的信函发送时间由原来的1个半小时降到1个小时。
奖励的技巧
奖励是积极的，是对一个人或一项成果的肯定，是在人的上进心、荣誉感的基础之上，使个体能够遵守法、忠于职守，并发挥其内在的最大潜能。在使用奖励手段时，应当注意讲究技巧，这样才能起到应有作用。奖励一方面，可以使得团队成员获得心理或物质上的满足；另一方面，可使成员精神振奋，提高工作积极性。奖励的目的不仅仅是对绩效的回报、奖赏，更重要的是希望成员获奖之后能够有更突出的表现。
对于不同的成员采用不同的奖励方法
对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于高工资人群，则晋升其职务、授予其职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作，会收到更好的激励效果。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明人在瞄准更高一层需求之前必须要保证低一层的所有需求都得到满足。
视经营状况确定奖励幅度