具有伸缩性的目标，就是善用众人所有潜力，鼓励大家超越眼前的权限或经验，同时激发大家的斗志。伸缩性目标有时会流于空泛，所以要是目标只具有伸缩牲，执行者便不能肯定是否能实现目标。因此伸缩性目标通常有些冒险，但只有你确实去尝试，否则永远不知道这种冒险性目标究竟能否成为现实，同时又不会使你陷入不可能成功的泥潭。
伸缩性目标的功能：面对挑战；激励众人；制造可以控制的危机；激发众人创意性的内在资源。
团队经常得接受外力制定的目标，外力包括上级、苛求的顾客或甚至法律。这种目标起初可能会因表达方式不当，而让人觉得无聊、欠缺挑战性或刺激。此时团队领导者的任务，就是将团队的想像力与创造力，融入这种外力目标。方法包括重新改写原本无趣的目标文句，然后以全新面貌重新向团员成员通告。例如，一个“超越去年营业额两成”的团队目标，显然难以激发团队人员斗志与冲劲，但若换成“我们的目标是击垮两成障碍”就好多了。某家文具公司，就利用重新组合文句的方式，改造原本枯燥无聊的目标。这家公司的目标是制造新产品或改善现有产品，不过他们却换了一种更振奋人心的方式表达：“这一年每一天制造一种新产品。”
扩大期望则是另一种改造目标的方式。例如，一家零售连锁店的供应商，就立下一项改善送货时间的明确目标：每100次送货中，至少有99次要在双方同意的两小时期限内送达。其中一名供应商甚至鼓励他的司机超越目标，结果快速送货率竟然高达95％，虽然没有达到目标。
有时重组团队结构也能达到更好的目标实现效果。以生产牛仔裤的一个工厂为例，尽管工厂合理阶层已经有最低基本目标，但重组结构后的团队成员，却自行制定了高于管理目标的标的。
可测量性（Measurable）
可测量的目标就是明确、不模棱两可的目标，这也是目标内涵的一部分。也就是说，应该要有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。团队领导者给目标制定衡量标准，其效果肯定能令你喜出望外。
如果你制定的目标无法测量，你便无从获知目标是否实现。例如，当团队领导者问“我们离目标还有多远”时，团队成员却回答“我们早就达到目标了”，那这个目标就是失败的。有位管理大师总爱说“没有管理就没有衡量”，不过并非每个目标都具有可测量性，像是行动大方向性质的目标，就无法加以衡量。
众望所归(Accepted)
目标还应该深得人心，这样才能激励众人实现目标的使命感。如果目标无法做到众望所归，充其量只是个无法落实到现实生活的渴望。
控制式领导者通常自订目标，然后交给下属去完成，根本不在乎其他人是否与之同心。这种工作方式在不少国家或文化中可能习以为常，但在大部分西方企业中，却很难行得通。
除非团队成员认为目标与他们的梦想息息相关，否则难以激发他们为目标奉献全力。团队目标就是个人的目标，团队领导者要让大家觉得这个目标就是他们的希望，所以你必须帮每一个团队成员找出目标与自己愿望的关联。
一个能令人接受的目标，必须要吸引人并有高度的可行性。一开始大家可能会以不切实际为由反对某些目标，此后因外力、环境、关系的改变或新资讯，才改变原先的态度。例如，一名业务经理为团队制定明年增加五成销售额的目标，团队成员则以根本不可行而拒绝。此时这位业务经理就必须通过说服技巧与影响力，争取团队成员对目标的认同。
企业目标就算再不切实际，只要能够获得众人的认可，众人就愿意为目标竭尽全力。摩托罗拉公司曾要求一个工程师团队为移动电话设计一个生产线，并制定了苛刻的低失败率。这个团队起初无法接受这种强人所难的目标，但也认为这种高标准的要求相当吸引人。
这些工程师后来接受了这个目标挑战，最后甚至比规定时间还早几周就完成了任务。
这个经验让摩托罗拉立足于全球通讯业界，该公司的“顾客全面满意计划”广获世界各地人士的肯定，并彻底改变企业的目标。摩托罗拉还对各项业务实施品管计划，就是瑕疵率不能超过百万分之三点四。过去这种高水准要求根本是想都不敢想的。结果该公司所有团队在两年内面对持续十倍改善的要求，例如所有的生产过程建立了在五年内改善十倍的目标。
摩托罗拉的目标，绝不是随意制定的，该公司事前曾仔细研究过可行性，并且提用公司百分之一的销售盈余用于人员训练与发展，以协助员工接受这种看来似乎不可能实现的目标。
做记录（Recorded）
记录目标可避免团队在实现目标过程中无所适从。记在脑海中虽然方便安全，但一次记住五或六个甚至更多个目标可不容易。你应该找一个既简单又万无一失的方法，帮助你牢记不偏离目标。
记录要点：目标内容；目标实现的情况；与成功或失败的距离。
把目标记录在档案、记事簿、电脑或一个安全的地方都可以，如果能让团队成员时时看到则更好，因此，你不妨把目标写在明显处或写在活动挂图纸上。记录目标并监督目标进展，有助于众人对目标实现过程的了解。但若写得太仔细反而会适得其反，降低实现目标的乐趣。如果有些详细过程非写下来不可，就另外记录下来。
时间界限（Time Limited）
目标必须有时间限制，也就是说，团队成员必须知道他们必须在何时完成目标。设定时间限制可使团队更加善用资源，还能让大家把精力集中于工作，尽快完成任务。
时间界限要点：迫切性；集中团队的资源；与非团队成员就目标进行沟通；制定表现标准。
没有时间界限的目标，充其量只是个希望。毕竟在没有时间要求的情况下，一般人总是倾向于先办比较紧急的事情。
目标完成的期限，应该要能切合每一个人的情况。如果完成的期限是两年或三年，肯定无法激发团队成员的斗志，应该把时间缩短，采取更实际、短程的目标步骤。
如果团队不尊重目标的完成时间，结果不但危及团队成员的信心，而且会使团队不能发挥最好的水平。因此除了特别例外的情况，绝对不能宽容团队成员忽视最后期限这项基本规则。此外，时间界限应该随外在环境改变而有所调整。你应该随时注意外界的发展变化，而不是一味地遵照时间限制行事，有时甚至得做出若干改变，以适应新的情况。
好目标的样子
目标要有品质，但实际上，许多团队所设定的目标，在品质方面都很肤浅。概括而言，所谓“控制引用型”、“预算遵循型”的占绝对多数。若只是引用、遵循，便没有什么意义可言，只像是叠床架屋而已。重要的是，在目前情况下，哪些有问题，目标执行的瓶颈在哪里，都是我们必须发掘的问题。现在就针对“问题”来加以检讨。
好目标要以问题为导向
所谓的“问题”，有很多种。首先是：“看得见的问题”。比如，员工间的不和谐，客户抱怨等，这些问题谁都看得见。一般说来，这类问题是，“预期的水准”很明确，只要把脱离常轨的现象当作问题处理就是。
因为能看得到，所以，作为问题的层次很低。可以说是不是问题的问题。比“看得见的问题”高一层次的问题，就是所谓“待发掘的问题”，例如，大家都在全力工作，而效率却未见提高，为什么？还有，和其他地区的条件完全一样，怎么某某地区的营业额不见起色？未知何故。诸如此类问题，并非每—个人都能看得出来。如果光是用眼睛去“看”，而不用眼力去“观察”的话，是无法洞悉的。
一般言之，如果觉得情况异常，或认为必须采取某种措施，此时即应分析事实，探究原因，把握问题的症结，了解真相。再高一层次的问题是，“需要创造的问题”。所谓创造性的问题便是指那些目前虽不成问题，但在五年或十年后可能成为问题的事。对这类问题的基本态度是，觉得不能长此下去，必须趁早采取某种措施。换言之，是一种预测将来而发掘机会的做法。
由“看得见的”问题到“待发掘的”问题，再由“待发掘的”问题到“创造的”问题，必须深入挖掘。一经掌握真正的问题，就将它列为目标。这种目标，才算是问题导向型的目标。必须以“问题导向”，才能产生好的目标。
好目标要具体化
具体化之所以被认为是好目标的必备要件，是因为目标具体化后容易确认结果，甚至有这么一个定律：“要有衡量测定工作结果的方法，目标管理才会推行成功。”其实，好目标的具体化就是决定“从何项做起”、“做多少”、“如何做”及“何时以前做好”这些问题。
目标的重点化指的就是“从何项做起”。
这是目标的数目问题，“从何项做起”是“什么都做”的相对词。目标在设定的阶段通常是这也要、那也要，几乎想把所有经办的工作统统写出来。
目标的数量化指的就是“做多少”。
这是目标的量(数量)的问题。“做多少”便是“尽量做”的相对词。例如“加强意见沟通”这一目标，无法用数字表示出来。虽然如此，仍应力求将其具体化，可以改为“某某部门的会议，每星期一举行一次”。像这样，把抽象化的问题当做目标时，要思量“为实现此目标，应该做些什么事”，这便是具体化的秘诀。
达成目标的方法指的就是“如何做”。