除了自己，谁也阻止不了你。如果你希望自己的思考方式科学化，那就行动吧！
你承认自己也许会弄错，就决不会惹上烦恼。那样的话，不但会避免所有争执，而且还可以使对方跟你一样宽容大度；那样的话，还会使他承认他也可能弄错。而如果，你肯定别人弄错了，而且直率地告诉他，结果会如何呢？
有位年轻的纽约律师，他曾在最高法院参加了一个重要案子的辩论。案子牵涉了一大笔钱和一个重要的法律问题。
在辩论中，一位最高法院的法官对他说：“海事法追诉的期限是6年，对吗？”这位律师蓦然停住，看了法官半天，然后直率地说：“法官先生，海事法没有追诉期限。”
“庭内顿时安静下来，”他后来在卡耐基的讲习班上讲述他的经验时说：“气温似乎一下子降到了冰点。我是对的，法官是错的。我也据实告诉了他，但那样就使他变得友善了吗？没有。我仍然相信法律站在我这一边。我知道我讲的比过去的更精彩。但我并没有尊重他的感情，用讨论的方式据理说明我的观点，而是当众指出一位声望卓著、学识丰富的人错了，从而引起争端和误会。”
卡耐基训练班中，有一个学员就曾用这种方式处理顾客纠纷，他是“道奇汽车”在蒙大拿州的代理商哈罗·雷恩克。雷恩克在报告时指出，由于汽车市场的竞争压力，在处理顾客投诉案件时，常常显得冷漠不带感情。这很容易引起愤怒，甚至做不成生意或造成许多不快。
他告诉班上的其他学员：“后来我想清楚这样于事无补，便改变方法。我转而向顾客这么说，我们公司犯下了不少错误，我实在深以为憾，请把你碰到的情形告诉我。
“这种方法显然消除了顾客的敌意。情绪一放松，顾客在处理事情的过程中就容易讲道理了。许多顾客对我的谅解态度表示感谢，其中有两个人甚至后来还带了朋友来买车。在竞争激烈的市场上，我们很需要这样的顾客。而我相信尊重顾客意见，对待顾客周到有理，都是赢得竞争的本钱。”
是的，你永远不会因认错而导致麻烦。只有如此才能平息争论，促使对方也能同你一样公正宽大，甚至也承认他或许错了。
没有几个人具有逻辑性的思考，我们多数人都有武断、偏见、嫉妒、固执、恐惧、猜忌和傲慢的缺点。因此，如果你很想指出别人犯的错误时，请读一读詹姆士·哈维·罗宾森教授的《下决心的过程》一书中的一段话：
我们有时会在热情淹没或毫无抗拒的情形下突然改变自己的想法，但是如果有人说我们错了，反而会使我们迁怒对方，更固执己见。如果有人不同意我们的想法，我们反而会全心全意维护我们的想法。显然不是那些想法对我们珍贵，而是我们的自尊心受到了威胁……“我的”这个简单的词，是做人处世的关系中最重要的。妥善运用这两个字才是智慧之源。我们不但不喜欢说我的表不准，或我的车太破旧，也讨厌别人纠正我们对火车的知识、水杨素的药效或亚述王沙冈一世生卒年月的错误……我们愿意继续相信以往惯于相信的事，而如果我们所相信的事遭到了怀疑，我们就会找尽借口为自己的信念辩护。结果怎样呢？多数我们所谓的推理，变成找借口来继续相信我们早已相信的事物。
杰出的心理学家卡尔·罗杰斯在他的《如何做人》一书中写道：“当我尝试去了解别人的时候，我发现这真是太有价值了。我这样说，你或许会觉得很奇怪。我们真的有必要这样做吗？我认为这是必要的。在我们听别人说话的时候，大部分的反应是评估或判断，而不是试着了解这些话。在别人述说某种感觉、态度或信念的时候，我们几乎立刻倾向于判定‘说得不错’、或‘真是好笑’、‘这不正常吗’、‘这不合道理’、‘这不正确’、‘这不太好’。我们很少让自己确实地去了解这些话对其他人具有什么样的意义。”
当我们错的时候，也许会对自己承认。而如果对方处理得很巧妙，我们也会对别人承认，甚至以自己的坦率而自豪。但忌讳有人把难以下咽的事实硬塞进我们的食道……
美国南北战争期间，哈利斯·格里莱强烈地反对林肯的政策，而且相信以论战、嘲弄、辱骂就能使林肯同意他的看法。他发起攻击，日复一日，年复一年。就在林肯遇刺的那天晚上，格里莱还发表了一篇尖刻、粗暴攻击林肯的文章。
那些尖刻的攻讦能使林肯同意格里莱吗？一点也没有。嘲弄和辱骂是永远办不到的。正如中国大文豪鲁迅所说：“辱骂和恐吓决不是战斗。”
如果你想知道一些有关处理人际关系、控制自己、完善品德和说服别人的有益建议，不妨看看本杰明·富兰克林的自传——它是最引人入胜的传记之一，也是美国的一本名著。
在这本自传中，富兰克林叙述了他如何克服好辩的习惯，使自己成为美国历史上最能干、最老练、最和善的外交家。
有一天，当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，一位教友会的老朋友把他叫到一旁，尖刻地训斥了他一顿：
“本杰明，你真是无可救药。你已经打击了每一位和你意见不同的人。你的意见变得太珍贵了，没有人承受得起。你的朋友发觉，如果你在场，他们会很不自在。你知道的太多了，没有人再能教你什么，也没有人打算告诉你些什么，因为那样会吃力不讨好的，而且又弄得不愉快。因此，你不能再吸收新知识了，但你的旧知识又很有限。”
富兰克林接受了那次严厉的训斥。他发觉他正面临社交失败的命运，立即改掉了傲慢、粗野的习性。
“我立下一条规矩，”富兰克林说，“决不正面反对别人的意见，也不准自己太武断，我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’、‘无疑’等，而改用‘我想’、‘我假设’、‘我想象’或者‘目前我看来是如此’这些语言。当别人陈述一件我不以为然的事时，我决不立刻反驳，或立即指正他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错；但在目前这件事上，看来好像稍有两样等等。我很快就领会到改变态度的收获：凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更减少一些冲突。我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不固执己见而赞同我。
“我刚开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容易，成为我的习惯了。也许这五十年以来，没有人听我讲过什么太武断的话。我在提出新法案或修改旧条文时，并不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词用字也很迟疑，还会说错话，但一般来说，我的意见还是得到广泛的支持。”
如果把富兰克林的方法用在经商上呢？我们再举两个例子来看一看。
住在纽约自由街114号的麦哈尼，专门经销石油所使用的特殊工具。一次他接受了长岛一位重要主顾的一批订单，图纸呈上去，得到了批准，工具便开始制造了。然而，一件不幸的事情发生了：那位买主同朋友们谈起这件事，他们都警告他，他犯了一个大错，他被骗了。一切都错了。太宽了，太短了，太这个，太那个，他的朋友把他说得发火了。于是，他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓不接受已经在制造的那一批器材。
“我仔细检验过了，确知我方无误，”麦哈尼先生事后说，“我知道他和他的朋友们都不知所云。可是，我觉得，如果这样告诉他，将很危险。我到了长岛。当我走进办公室，他立刻跳起来，一个箭步朝我冲过来，话说得很快。他显得很激动，一面说一面挥舞着拳头，竭力指责我和我的器材，而我却耐心地听着。结束的时候，他说：‘好吧，你现在要怎么办？’
“我心平气和地告诉他：我愿意照他的任何意见办。我说：‘你是花钱买东西的人，当然应该得到适合你用的东西。可是总得有人负责才行啊！如果你认为自己是对的，请给我一张制造图纸，虽然我们已经花了2000美元，但我们可以取消这笔钱。为了使你满意，我们宁可牺牲2000美元。但，我得先提醒你，如果我们照你坚持的做法，你必须负起这个责任。但如果你放手让我们照原定的计划进行，我相信，原计划是对的，我们可以保证负责。’
“他这时平静下来了，最后说：‘好吧！照原计划进行。但若是错了，上天保佑你吧。’
“结果没错。于是他答应我，本季还要向我们订两批相似的货。
“当那位主顾侮辱我，在我面前挥舞拳头，而且还说我外行的时候，我要维护自己，而又不同他争论真需要有高度的自制力。的确，我们常常需要极度的自制，但结果很值得。要是我说他错了，开始争辩起来，很可能要打一场官司，感情破裂，损失一笔钱，失去一位重要的主顾。所以，我深信，用这种方法来指出别人错了，是划不来的。”
我们再来看另一个例子。克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员。他承认：多年来，他总尖刻地指责那些大发脾气的木材检验人员的错误，他也赢得了辩论，可这一点好处也没有。因为那些检验人员“和棒球裁判一样，一旦判决下去，他们绝不肯更改”。
在克洛里看来，他虽然在口舌上获胜，却使公司损失了成千上万的金钱。因此，在卡耐基讲习班上课的时候，他决定改变这种习惯，不再抬杠了。下面是他在讲习班上的报告：
“有一天早上，我办公室的电话响了。一位愤怒的主顾在电话那头抱怨我们运去的一车木材完全不符合他们的要求。他的公司已经下令停止卸货，请我们立刻把木材运回去。在木材卸下25%后，他们的木材检验员报告说，55%的木材不合规格。在这种情况下，他们拒绝接受。
“挂了电话，我立刻去对方的工厂。在途中，我一直在思考着一个解决问题的最佳办法。通常，在那种情形下，我会以我的工作经验和知识来说服检验员。然而，我又想，还是把在课堂上学到的为人处世原则运用一番看看。
“到了工厂，我见购料主任和检验员正闷闷不乐，一副等着抬杠的姿态。我走到卸货的卡车前面，要他们继续卸货，让我看看木材的情况。我请检验员继续把不合格的木料挑出来，把合格的放到另一堆。
“看了一会，我才知道他们的检查太严格了，而且把检验规格也搞错了。那批木材是白松。虽然我知道那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，经验也不够，而白松碰巧是我最内行的。我能以此来指责对方检验员评定白松等级的方式吗？不行，绝对不能！我继续观看着，慢慢地开始问他某些木料不合格的理由是什么，我一点也没有暗示他检查错了。我强调，我请教他只希望以后送货时，能确实满足他们公司的要求。
“以一种非常友好而合作的语气请教，并且坚持把他们不满意的部分挑出来，使他们感到高兴。于是，我们之间剑拔弩张的气氛松弛消散了。偶尔，我小心地提问几句，让他自己觉得有些不能接受的木料可能是合格的，但是，我非常小心不让他认为我是有意为难他。
“他的整个态度渐渐地改变了。他最后向我承认，他对白松木的经验不多，而且问我有关白松木板的问题，我就对他解释为什么那些白松木板都是合格的，但是我仍然坚持：如果他们认为不合格，我们不要他收下。他终于到了每挑出一块不合格的木材就有一种罪过感的地步。最后他终于明白，错误在于他们自己没有指明他们所需要的是什么等级的木材。
“结果，在我走之后，他把卸下的木料又重新检验一遍，全部接受了，于是我们收到了一张全额支票。
“就这件事来说，讲究一点技巧，尽量控制自己对别人的指责，尊重别人的意见，就可以使我们的公司少损失150美元，而我们所获得的良好的关系，则非金钱所能衡量。”
北卡罗莱纳州的凯塞琳·亚尔佛瑞德，是一家纺纱工厂的督导员，她讲到她处理一个敏感问题的方法的转变过程时说：“我的职责的一部分是员工能够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。后来工厂扩大了产品项目和生产能力，原来的办法便不合理了。我已经设计出一个新的办法，并且向厂里的高级职员证明我的办法是正确的。我详细地说明他们过去用的办法是错误的，以及我为他们准备的解决方法。但是，我完全失败了。我太忙于为我的新办法辩护，而没有留下余地，让他们能不失面子地承认老办法上的错误。于是我的建议也就胎死腹中。
“后来，我了解到我所犯的错误。我请求召开另一次会议，在会上，我请他们说出问题到底出在什么地方。我们讨论每人要点，并请他们说出最好的解决办法，在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。等到会议结束的时候，实际上也就等于是我把办法提出来，而他们却热情地接受了它。
“现在，我深信，如果直接指出某一个人不对，不但得不到好的效果，而且还会造成很大的伤害。你指责别人就剥夺了别人的自尊，并且使自己成为不受欢迎的人。”
有人问和平运动者马丁·路德·金，为何如此崇拜美国当时官阶最高的黑人军官但尼尔·詹姆士将军，他回答说：“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据我自己的原则。”