查理·里德的态度给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象。多年后，杰克·韦尔奇在自传中，回忆这段经历时说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的是惩罚。这时，管理者如果对其进行适当的赞扬，就能重新树立起对方的自信心，首要的工作就是恢复自信心。然后，再进行适当的批评。”杭州中药二厂有着这样的规定：员工迟到了就罚款，第一次迟到罚款12元，第二次30元，第三次50元，并将迟到情况和罚款情况输入电脑。一次，一位女工骑自行车上班途中摔倒受伤，另一位女工因护送受伤者去医院而迟到了几分钟，罚不罚这位做好事的女工呢？大家对此争论不止，厂长冯根生的决定是：迟到一次罚12元，这是制度，不容更改，因而罚款分文不能少；其二，女工做了好事，精神可嘉，所以迟到情况不输入电脑；其三，设立精神文明奖，每次奖励15元。赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性，提高员工的工作效率。奖赏是件好事，惩罚也很必要，对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚都是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。信赏必罚的关键在于赏罚分明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，对于军魂的建设也是不利的因素。
五 危机催生创新
公平的“淘汰赛”：树立“不进步就淘汰”的危机意识英国皇家海军陆战队有一项公平的“淘汰赛”，那就是“哥曼德”训练。该项训练以其艰苦性和残酷性而闻名，几乎每个学员都会在某一阶段遇到困难。尽管允许多次补考，但最后总会有近半数的人因为各种各样的原因退出训练。这些原因可能是伤病，可能是体能上的问题，也可能是缺乏毅力，不能适应海军陆战队的生活。在众多的淘汰者中，就包括爱德华王子。英国皇家海军陆战队强调：“我们不能保证每一位学员的成功通过，但我们保证每个人有充分和公平的机会。”他们认为，学员参加“哥曼德”训练的过程就是建立自信、自尊、自强的过程，同时也为学员树立“不进步就淘汰”的危机意识。这些对于陆战队员来说是非常关键的。
中国有一句古话——生于忧患，死于安乐。用现代的话来说，就是要有危机意识！一个企业家一定要居安思危、深谋远虑，要在整个团队中树立起危机意识，这样才不至于害了自己，害了整个团队。
一个人如果没有危机意识，迟早会遭殃；一个军队如果没有危机意识，迟早会被消灭；一个团队如果没有危机意识，迟早会散伙。
比尔·盖茨总说“微软离破产永远只有18个月”，技术创新成了微软坚持不懈的努力方向。
张瑞敏说海尔“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。因为有了危机意识，张瑞敏反复抓管理、抓重点、抓提高。一旦发现了什么失误、漏洞，就抓住不放，认真地解决。他给中层、基层管理者讲“木桶理论”木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。抓住了失误，改正了缺点，就相当于将最短的木板替换成了最长的木板，这样整个水桶装的水就多了。
“华为的冬天来临了吗？”任正非非常喜欢用这样一句话来提醒自己的团队。因为电信是一个竞争残酷的行业，世界上的众多电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为面临同样的情况，要想生存，就得发展。
任正非经常给所有的员工敲警钟：“如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克’号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。”
始终抱有强烈危机意识的任正非，在经历了多次大环境的改变后，对危机更加警觉。因此，他认为企业要想活下去，就要培养一批能够应对各种危机的“狼”，因为狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。为了对付各种各样意想不到的危机，任正非还要求华为的每个部门都要能够做到“狼狈为奸”——既要有狼的不屈不挠，又要有狈的精于算计。
因为危机意识而产生的凶悍的华为企业文化，使华为仅仅用了10年时间就将资产扩张了1000倍，成为使跨国巨头企业都寝食难安的一匹“土狼”。
即便如此，任正非说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许正是因为这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
久居太平世界、军备废弛的军队必定松松垮垮，没有战斗力，而面临强敌的军队反而会因为紧张而厉兵秣马，从而提高战斗力。企业家带兵也要运用这个道理，让危机感来激发出团队的潜能，甚至在真正的危机中来锻炼队伍。
未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的。“未雨绸缪，善养天机”，一个企业，只有领导者带头与整个团队常居安思危，使得整个团队具有忧患意识、危机意识，然后苦练内功，夯实基础，才能从容面对危机、轻松应对危机，进而把企业做强做大。
左脑服从，右脑创造：让企业充满创新的力量
陆战队军官学校中有一项升旗任务非常有趣。通常，教官会给未来的军官布置升旗任务，并指派两名士兵和一名军士做他的助手。你也许会猜想这名未来的军官会如何如何指导他的手下完成任务。但事实是——他只告诉他的手下“升旗”，然后便走开了。
这就是海军陆战队的行为方式——只告诉下属“去做”而不是“如何去做”！长官的任务只是下达命令，而且命令只含有他所希望的结局或效果信息，至于如何完成任务则是命令接受者的事情。你还会发现，每个陆战队员在接受命令时，都毫不犹豫，他们脚下的皮靴被磕得“咔咔”作响，像他们的回答一样清脆、果断——是！长官！接受命令之后，他们往往会千方百计寻找途径自主完成任务。可以说，当一个陆战队员被动接受任务时，他同时也在主动解决问题。这就要求他具有创造性。这体现了海军陆战队的又一管理风格——左脑服从，右脑创造。
第二次世界大战期间，美国海军陆战队上将罗伊·S·盖格在一次训话中讲到：你们只有一个脑袋，必须要有两种功能，我要求你们用左脑去服从，用右脑去创造！将服从与创造完美结合，寻找最佳方式，漂亮地完成任务是每个陆战队员的目标。
同样，军魂企业也应是一个创新的场所，对员工应提出“左脑服从，右脑创造”的要求，让他们学会用创新的头脑为企业创造更大的价值，让企业充满创新的力量。
作为一名管理者，一定希望得到有专门知识，又具备卓越技术和充满创造力的人才。当今社会，具备优良素质和丰富知识的人比比皆是，在自己所管理的企业，一定也有不少这样的人存在。然而，这些人却往往没有发挥他们应有的创造力。问题何在？
首先，是对错误的畏惧和抑制。较高的生产率很大程度上来自不断地创新，而创新必然意味着不断产生错误，如果公司希望有创新，那么，错误是不可避免的，想要不犯错误的唯一办法就是什么也不做。为了创新与改良，公司应允许员工犯错误。
其次，是对现状的满足。创造力在某种程度上而言就是对现状的改变，不思进取的企业和员工是不可能有丝毫的创造力的，“维持现状就是退步”，维持现状就意味着扼杀创造性！
创造力并非是突然到来的幸运女神，创造力是一个人的内在能力，必须由自己培养创造出来。一个人没有强烈改变现状的渴求和明确的目标，不可能有任何真正的创造力。
再次，是过分的专业化分工。如果对某一问题，只作专门的研究，往往会忽略其他方面，而阻碍创造性的发挥。
最后，是僵化的组织结构和企业机制限制了创新。创新型组织必须打破传统的严格部门分工的界限，实现职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过放权、激励的控制，才能提供“人尽其智”的机制和平台。
在激发员工创造力方面，一些优秀的企业有一些有趣但也较为成功的经验可供我们参考：微软公司为了激发员工的创造力，允许研究人员每周用超过一半的时间做实验，还鼓励他们可以将工作时间的10%用在自己感兴趣的项目上。
惠普公司60多个分支机构中的每一个都是独立核算的经济实体，当其中某个机构变得过于庞大时，就会被分解为小型的实体，以保持机构精简。原首席执行官刘易斯·普拉特说：“我们的大多数决策是由那些贴近顾客的人员做出的，而不是通过公司委员会的官僚主义方式决定的，因为那样可能会阻碍创新。我一直都在努力，提防集权主义潜入我们的组织，影响员工的积极性。”他鼓励那些勇于冒险的人，并谨慎处理对那些失败者的处罚。
SM公司提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：绝不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿的。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品开发出来了，不仅有薪金，还包括晋升。
美国俄亥俄州有家从事手工艺制作的公司，它实行35小时的周工作制。它还有一个不成文的规定：如果可能的话，每个工作日的1/4时间应花在娱乐方面。主管相信，只有快乐的员工才会充满创造力。建设军魂企业的管理文化，离不开创新。创新的意识和行为已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁，成为企业提升竞争力的关键所在。培养员工的创新能力，营造积极的创新文化，是每一位军魂企业管理者的责任。