有一家公司要安装路灯，行政部门与设备部门由于职责不清，发生扯皮现象。管行政的说：“我们没设备，没电工，这事该由设备部门管。”管设备的却说：“这事分属行政，不归我们管。”并且不借设备和电工，一直拖了半个多月，直到总经理亲自出面才解决问题。
这件事情说明了这样一个问题，现代企业由于规模扩大，部门增多，各职能部门经常各行其是，互不配合，将“分工”变成“分家”，甚至出现“三不管”现象，人为造成部门间的摩擦、扯皮，从而使横向间不协调的矛盾更加突出，严重影响了企业的正常运作，使得企业各项工作无法顺利执行下去。所以，构建一个合理的组织结构，让部门及员工清楚自己在组织中应有的作用以及他们之间的相互关系，则组织的执行力将大大提高。
组织结构不合理的病征
当组织结构不合理时，通常会出现一些病征。
组织结构构建不良，最常见的表现便是管理层次划分过多。
组织上每增设一个层次，共同的指引及相互的了解便增加一分困难。组织上每增设一个层次，目标便将多有一分误解，注意力便将多有一层误引。链条上多了一节链环，必将多出紧张，必将增多一个惰性、摩擦与松弛的根源。
企业机构每增加了一个组织层次，尤其是大型企业，必将使培养明天的管理者更显困难。一在于基层人员晋升时多了一个阶梯，增加了时间；一在于在晋升的“专家”为多，而管理人较少。
组织结构构建不良第二个最常见的表现，是有关组织的问题常一而再、再而三地出现。一个问题看上去好像已经圆满“解决”了，可是不久又以一副新姿态回来了。
制造业的公司里，产品开发的问题是一个最具代表性的例子。市场推销人员认为产品开发应该归属于市场推销部门；研究发展人员则认为应该是研究发展部门。不管将这项业务划归哪一个部门，这问题必将再度出现。
一个组织问题如果反复出现，则表示我们是在盲目地应用传统的组织原则，如职能式组织或直线及幕僚的组织。问题的答案，必须先经过正确的分析才能获得——必须先作关键业务分析、贡献分析、决策分析和关系分析。
同样常见的，也是同样危险的另一种病征，是一项组织结构常促使其主要人士的注意力放在错误的、不相干的和次要的问题上。良好的组织结构，应该能促使其主要人员的注意力集中在重大的企业决策上，集中在关键业务和绩效与成果上。假如说组织中的人员不能注意这些重大课题，反而去注意行为、礼节、制度等，甚至于去注意种种冲突和扯皮，那么此一组织结构便肯定是绩效的障碍了。
组织不良还有一项病征，是事事有赖“协调人”，事事有赖“助理人”，事事有赖那些“以无职务为职务”的人。这表示组织内的业务和职位，设计得过于狭窄。要不然，便是表示各项业务和职位涉及不同任务的细微工作项目，而不是仅以某一确切的成果为设计的依据。同时，这也表示组织内的部门，是按照“技能”来设置，而非按照工作程序上的地位来设置，也不是按照贡献来配置。组织结构按照“技能”来设置，则由于每一项“技能”通常仅能对“局部”有所贡献，而非对整体成果有所贡献，因此便少不了需要一位“协调人”了；因此便少不了需要那些“以无职务为职务”的人士，来将形形色色的“技能”拼凑为整体了。
许多企业机构，尤其是大型企业机构，还感染了“组织炎”的慢性病。每一个人都极为关切组织，因此从年头到年尾，不断在进行改组。起初出现了什么困难，也许是采购部门和工程部门对某项规范发生了争执。于是，大家叫嚷着请一位“组织大夫”来。可是，组织上的任何解决方案，都是不能长期有效的。于是，第一项组织设计刚刚建立，还没有经过相当时间的验证和实施，第二项组织研究的课题又接踵而至了。
总的来说，任何组织都不可能十全十美，任何组织均不能完全避免各种摩擦，矛盾和混乱。对组织来说，认识到哪些病征是由组织结构不合理引起的，并加以调整和改进才是最为重要的事情。
组织结构优化设计原则
优化组织结构的目的就是为了提高企业执行力，但如果在重新调整或设计组织结构时不遵循以下原则，则会事倍功半，更谈不上提高执行力了。
1职权关系要明确
尽量使每一个管理部门和人员了解自己在组织中处于什么位置，归谁领导，应该到哪里去获取所需信息，以及同谁合作，等等。有许多人误认为保持职责权限的含糊不清便于激发充分的合作，这即使不是一种错误的假设，至少也是片面的。
明确地规定相互关系有助于以最小的代价取得协调的效果。关系不明确，许多事情只能依靠“会议”协商解决，不仅浪费时间，还易造成责任不清，推诿扯皮，影响工作效率。将能规定清楚的事情分清职责，使相互关系尽可能明确下来，这样可以减少相互协商与讨论所需要的时间消耗。
2结构和人员要精干
保持结构和人员精干，是提高组织管理效率性的前提。简单和复杂是一个问题的两个方面，指的是组织中职位和部门的设置数量与分化程度，以及为实现这些职位或部门间活动的协调所采取的综合手段。
人多手杂，往往相互“踢皮球”，甚至“无中生有，无事生非”。精简多余的管理人员不仅有利于解除基层人员的额外负担，还有利于负责协调这些工作的上层管理人员集中精力于主要的活动，从而使企业的生产和管理效率都获得提高。
3程序规则要简化
某企业曾经规定一个简单的作业程序审批手续，需要依次经过生产科、计划科、测量科等七道关口才能送到总工程师那里，少则需要三五天，多则十天半个月才能批下来，严重影响现场安全、高效生产。
因此程序和规则绝不是越多越好，而应该保持在一定限度内。当然，对于许多行为尚欠规范化的企业来说，保持适当的规章制度还是有必要的，但规章制度毕竟只是规范人们行为的一种手段，切忌绝对化、僵硬化。真正的控制只能来自于人们的自觉约束和为数不多的行之有效的规章制度。美国达纳公司总裁雷内·麦克在就职时，大胆废除了厚达22英寸半的政策手册，而代之以仅一页的经营宗旨说明，使得企业的管理面貌焕然一新。
4稳中求新
企业的稳定性有利于加强控制。但有些企业片面地、过分地追求稳定性，甚至达到了僵化的地步。这种僵化的危害不仅在于它导致了手段与目标的置换，使维持稳定成为一个终极的目标，而忽略了稳定只是出自提高基本业务活动的绩效的需要。更重要的是，它还会影响到组织对环境的变化做出灵活的反应。而对绩效方面的好处估计过高，往往是组织形成僵化状态的根源。许多著名企业经营成功的经验表明，长期优异的绩效不仅来自于高效率，更取决于良好的创新精神。
5组织层次柔性化
临时团队、工作团队和项目小组等形式是组织层次柔性化的几种主要形式。所谓团队，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向企业总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。
团队工作方式，是一种通过改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多小段，每个人做其中一份工作的方式。在这种方式中设有监工，每一个团体有一个由团队成员轮流担任的组长，使之能亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感和成就感。这种组织方式的优点是可以发挥团结合作的优势，缩短产品研制及生产出货的时间，对消费者的需求能迅速做出反应，消除人浮于事的现象，提高工作绩效。
合理确定管理层次和管理跨度
组织工作的目的在于使人的合作更有效率。由于一个管理人员有效管理工作人员的人数是有限的，这就出现了管理跨度的问题。与此同时，管理跨度又产生管理层次。管理跨度表明的是一个管理人员直接领导的人数，少则三四个，多则十几个或更多。一个企业管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度，大型企业可能有六七个层次甚至更多，而小企业可能只有两三个层次。一般情况下，管理跨度和管理层次是密切相关的，管理跨度宽，管理层次就少；反之，管理跨度窄，管理层次就多。
要提高组织的执行力必须合理确定管理跨度和管理层次。
1管理跨度设计
管理跨度的大小，实际上意味着管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少。
因为人的知识、经验和精力是有限的，所以管理跨度也是有限的，我们将一名管理人员能够有效地直接主管的下级人数，称为有效管理跨度。它是决定管理层次的一个基本因素。这就是说，如果企业为了某种目的而压缩管理层次，必然要受到有效管理跨度的制约。
有效管理跨度一般的原则认为七个人是比较适当的。较小的管理跨度意味着主管能更有效地控制下属，但需要雇用较多的管理人员，花费较高的费用。较大的管理跨度可为企业省下不少的管理费用。
假设有两个企业，所拥有的员工都为4 100人。如果一个企业每个管理层次的管理跨度为4，另一个企业为8。跨度大的企业就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为35万元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万元！
从成本角度看，管理跨度大明显是不错的，但亦须冒较大的风险。因为多数员工的操作未受到充分的监督，管理人员无法确知什么人正在做什么工作。
但在现实中某些管理跨度太小了，而某些则又太大了，很难有一个最恰当的数字。因此，人力资源主管应经常检查管理跨度是否适合于组织和工作性质，以便及时调整和优化。一般而言，控制跨度的减少是因为：
1工作的要求不明确。
2下属有较多的自由处理权。
3工作的责任较为重大——衡量绩效的期间很长，必须从策略决定开始到结果产生为止。
4结果较不易衡量。
5下属间彼此的工作依赖性较大。
如果员工的工作是简单的、反复的、固定的、能轻易衡量的，则控制跨度便可较大。
2管理层次设计
管理层次与管理跨度之间的关系十分密切，它们具有反比例的数量关系。同样规模的企业，加大管理跨度，管理层次就少；反之，管理层次就多。如果管理层次太少，致使管理人员领导的下属人数过多，超过有效管理跨度，那就必然降低组织效率。如果层次过多，管理费用将随着管理人员和协调工作量的增加而增加，信息上传下达的效率和效果就会下降，计划和控制工作将复杂化，势必降低组织控制效率。这就是说，管理层次过少或过多，均不符合提高组织控制效率的客观要求，企业必须寻找一个恰当的数目。
确定基本的管理层次一般根据企业纵向职能分工，而企业纵向职能分工又有不同类型。例如，品种单1市场比较稳定的企业，适合集中经营，规模较小、技术较简单的企业，通常只要设置经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以了。而品种多样化、各有独立的市场、市场变化又较快的大型企业或实行跨行业多种经营的大型集团公司，适合在统一的战略与政策之下分散经营。这样，总公司与分公司(或子公司)无疑是两个大的管理层次，总公司内部有由高层领导组成的战略决策层和由职能部门构成的专业管理层；分公司(或子公司)一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。整个企业从总体上说，共有五个基本的管理层次。
提高控制效率是确定具体的管理层次需要注意的问题。一方面要考虑下属人员的积极性和完成任务的能力，另一方面要防止管理人员的管理跨度过大而降低效率。对于下属来说，高效率的组织应该是下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务，等等。
管理层次的多寡对于提高组织效率各有利弊，组织设计人员要根据企业的实际条件加以权衡，看哪个方案更能满足提高组织执行力的要求，以决定取舍。