在企业中，常会见到此类情景：打开企业的档案柜，你能找到长达几百页的战略规划，里面用文字、数字和图形详细的为企业的发展指引着方向。表面上看起来，厚厚的规划书完全符合“为企业的发展指明方向”这样一个主旨的严肃性——毕竟我们不可能用简单的一两句话完成这项工作——而且也显得非常科学和合理。
但不可否认的事实是，一个人要想从头到尾读完这份规划往往需要一个星期甚至更长的时间，要想理解战略规划的意图又得花费相当长的时间，而要想根据战略规划制订出具体的行动方案需要的时间就更长了。这样一来二去，半年的时间可能就没了，企业失去了实施战略的有利时机，战略实施的结果也会因此而大打折扣。
过于冗长的战略规划通常内容复杂，使得执行人员在具体执行时抓不着重点，甚至遗漏本需执行的内容，最终使得执行的结果达不到预期的目标，导致战略规划无法取得理想的效果。
由此可见，过于冗长的战略规划对于企业的发展没有任何意义，只会把战略计划弄得过分复杂，难以执行，最终成为执行的障碍。
其实，不仅是战略规划，在企业中，人们还常被其他表面上复杂的事情弄得晕头转向，找不着执行的正确方向。
有人说过，世界上有两种人：一种是把复杂的事情搞简单，一种是把简单的事情搞复杂。聪明人善于去繁就简，跳出事物的拘囿，在纷繁的事物中从容自如，处理问题游刃有余。优秀的执行者就是这样，这也可以说是他们开启成功之门的一把钥匙。所以，要提高执行力，就要把复杂的事情搞简单。
表现出坚定性
美国现任国务卿科林·鲍威尔，在任务与领导艺术方面给人们提出的告诫中就有一点：要简明扼要。它要求我们每天都要注意克服随着与任务有关的辩论而来的争论、讨论和怀疑所造成的困境，提出明确而又易于理解的解决方案。结果呢？目的性产生了力量，管理者享有了威信，单位完整健全，业绩持续增长。
无论是价值、政策、履行标准或恰当行为哪个范畴，始终都应简明扼要。在这个纷乱、复杂而阴郁的世界里，你个人(原则、投入、目的)的激光束将有助于把你的团队安全地带回家。
优秀的管理者首先会设法领会抽象和复杂的事物，继而将它们转化成可理解的简单的任务。他们向大家生动地描绘出重要的目标和价值，并迅速在众多的竞争方案中做出选择。他们的工作构想和重点是简明和令人信服的。甚至当他们采取灵活战术时，他们的行动也表现出毫不动摇的坚定性和连贯性。
维托雷·吉德拉就是这样一位杰出的领导者。
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司。FIAT(中文音译——菲亚特)，既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的管理下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
然而，好景不长，在20世纪70年代前期，由于国际汽车市场疲软再加上公司内部管理出了问题，菲亚特汽车公司面临被解散或被拍卖的局面。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
维托雷·吉德拉上任没几天，便着手他的以“精简高效”为主导思想的“三板斧”计划。
在一次公司的管理人员全体会议上，吉德拉宣布：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说， “菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因！”
吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，员工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”。这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方的议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车的，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
如何不让事情变复杂
人们总是过高地估计了商业的复杂程度。这又不是研究火箭，我们选择的可是世界上最简单的工作之一。
这是杰克·韦尔奇基本的信念之一。他认为：
我把非常简单的信念运用在经营管理上。如果一个房间里有6个人，并且每个人得到的条件都一样，那么大多数情况下我们将得出相同的结论。
问题是，我们得到的信息并不相同，每个人得到不同的片断。商业活动并不复杂，但当人们得不到他们所需要的信息时，事情才会变得麻烦。
韦尔奇认为，为了得到必要的信息，一个经理必须问自己5个关键问题：
1你所面对的全球范围内的竞争态势如何？
2在最近3年内，你的竞争对手都做了些什么？
3同期你所采取的对策是什么？
4他们在将来会如何与你竞争？
5你计划怎样超越他们？
作为在全球范围内运作的大型企业，通用电气是检验这一哲学的极好范例。韦尔奇如何跟进通用电气的全部12种业务呢？他的回答是：
有很多机制可以让你保持联络。我经常会周游世界，因此我可以嗅得到人们在想什么。
我们没有一个人在运营企业，我也从不打算运营企业。我根本就不管它们，如果我试着去管理的话，我会发狂的。但是，只要有人做得不对，我一定能够察觉出来。
所以，与其说韦尔奇是个经理人，不如说他是个“超级经理人”，他可以同时关注12个超大型业务。他非常积极地参与其中，但他的主要工作是招募英才、提供远景和分配资源。
我的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇，进行最有效的资源配置而已。
这就是我工作的实质——交流思想、分配资源，然后让他们放手去干。
但是，信息交流仍然是必要的。人事精简帮助通用电气在内部沟通方面变得更加有效。
当我们人事精简之后，我们发现沟通变得更加有效了，层层传达和信息过滤也减少了。我们还发现管理层的减少带来的是管理跨度的扩大。
韦尔奇也确实将复杂化的问题简单化执行得非常好。
韦尔奇从来不隐藏自己的思想或感情，在一次商务讨论中，他非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一句： “我6岁的孩子都会比这个做得好！”
韦尔奇鲜明独特的思想个性和务实干练的工作风格，导致人们对他的评价众说纷纭，这更增加了韦尔奇的与众不同。当然，这并不影响他聪明才智的发挥，他极善于把复杂的事情搞简单。在这方面韦尔奇的首要工作就是密切关注他的团队，除了一两个人之外，韦尔奇发现员工大都不太符合他的标准。韦尔奇承认那些日子里第一次有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，他学会了用很多方法去做这件事。这是他做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。
为了使事情变简单，在处理解聘上，韦尔奇总是让离开这里的人思想上有所准备，并给那些不称职的经理改掉错误的机会。在每次的实际业务能力的考评中，他都亲自参加并提出自己的意见。
也许有些人始终都不能理解韦尔奇的坦诚，不过他们至少能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。
离职的员工回忆起韦尔奇都表示对他由衷地钦佩，并不因为离开公司而韦尔奇找他们谈话而感到失望，他们都知道这样下去不行，是该了断的时候了。
韦尔奇对待棘手的问题总是表现出“失望、遗憾和解脱”。每当交谈快要结束的时候，谈话的主题总会转移到：“那我的待遇呢？”幸运的是，公司有足够的财力资源来化解劳资矛盾所带来的冲击。到了这个时候，最大的挑战就是让所有的人振奋起精神，并着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好就是人生旅程中的转折点，这就像从高中到大学，从大学到工作的转折一样。看到很多人离开了，韦尔奇认为，员工们的离职有时并不是坏事，而是合理的事情。劳资矛盾历来是企业中对立存在的统一体，在处理和解决这些问题时，韦尔奇的做法，表现出一个杰出企业家的鲜明个性，他总是从人的感性易于接受的问题上入手，亲自找员工谈话，使他们在“去”与“留”的问题上，有一个“自由空间”。这种做法，既让员工在心理上能够承受，也让他处理时从容自如，事情显得简单而有条理。把复杂问题简单化，不是搞单纯的“一刀切”、“一言堂”，而是一种理性化的处事理念，更是一种积极的办事方法。更重要的是，它不是体现个人意志的处事方法。从这种小事上也可以看出韦尔奇的管理才能。
能带来简明作风的建议
请试试下面几种建议，给你的单位带来简明和清晰的工作作风：
1阐明游戏规则，期待每个人的参与
向下属明确阐述你为单位制定的远大计划。向每个人提供采取行动所需的工具和培训。坚持要求每个人肩负起自己的那份责任，以最有效的工作方式为完成计划而奋斗。
2确保将任务传达到单位的每一个角落
一定要不停地在单位上下传达任务的意义和目标。你清晰、简明、连贯和执著地传达信息之时，便是你的单位业绩快速增长之日。
3让远大的目标成为日常行为的动力
始终如一可以为管理者建立威信，提高效率。如果你每天在说同样的事情，而且这些原则确能推动单位的每项工作，你的下属就比较容易跟你走和服从你。
4简化工作场所
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
5让会议更简单
会见手下的业务领导时，首先明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，鼓励经理们简单地陈述一下他们最近90天里所得到的最好的构想。
6抛弃复杂的备忘录
抛弃复杂的备忘录，采用简单的手写便条，交流应当充满创意而又简单明了，不要那些复杂和难懂的行业术语。