无论何时，只要把两个以上的人凑到一起执行某项工作，即使只让他们协商，最终都可能发生冲突。冲突是不可避免的，即使最有诚意的人也免不了冲突。
有冲突是坏事吗？答案是：未必。但听任冲突愈演愈烈，对个人和企业有害无益。如果处理得当，就能化害为利。
冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关系不和，执行力下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源，使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。
不过，处理得好，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题，
作家鲍德温曾经说过：“惟有直接面对，才能有所改变。”因为大部分冲突不会自行了结。如果对冲突进行行之有效的管理，就能增强企业的执行力。
化解冲突的好方法
我们为什么会有冲突？有好几条充分的理由。其一是员工、企业各部门及企业之间存在着相互依赖关系。再者，协商者把不同的目标拿到桌面上商谈，也会产生冲突。其他的缘由包括资源争夺、个人困难、玩游戏等。
化解冲突有5种方法。下面所谈的是如何有效地运用每一种方法：
1退却或回避
这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人会不惜一切保持中立态度。他们认为，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想别卷入旋涡就行。
也许，你认为这种策略不会奏效，但发生以下情况时却是上上策：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双赢协商技巧；没有足够时间解决冲突。
该方法的不足之处是：只能暂缓人们直接的面对面冲突。
2安抚或迁就
执行这一策略的人更多地是关注人，而不是关注完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。
出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动，无法取得进展。该方法的不足之处是它只是权宜之计，有时会杯水车薪。
3妥协
妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案，而是人人都能接受的方案。
何时该做妥协？妥协能使双方都获益；无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。
该方法的不足之处是：大家都有所损失，不可能通过妥协达成最佳解决方案。
4硬逼或决战
喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。
这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。
该方法的不足之处是：冲突的真正起因得不到解决，所以任何解决方案都是暂时的。另外，还须考虑输家的情感，他们一有时机就会报复。
5解难或协作
信奉这种做法的人对人和效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公地沟通是这种方式的主要特点。在解决问题时，他们努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。
在以下情形运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训；冲突双方有共同目标；冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。
该方法的不足之处是：对价值观不同或目标各异的人不起作用。比方说，某人执意采取强硬手段来解决问题，你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你不得不改变策略。另外一个缺点是耗费时间。如果全体人员或当时的情形要求快速决断，你就只能采用强逼的策略了。
员工间的冲突处理
当你走过你的部门时，一位下属亨利朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着亨利。因此，你回到办公室才坐下，亨利就滔滔不绝地谈他与同事马克之间的冲突。
按照亨利的说法，马克欺人太甚了。马克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，马克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。马克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。亨利坚持认为：你必须对马克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。
这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？
首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为管理者，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：
1确定目标
这个目标是你最终决定解决方案的根本出发点。在面对冲突时，你可能在双方的利益前难以取舍，如果你在解决冲突前确定了目标，那么你以这个目标为标准去衡量得失、权衡利弊之后，你就会果断做出解决的方法。另外，当员工因意见不同而发生冲突时，你如果向员工明确部门的工作目标，员工们常常会发现他们各自努力的方向原是同一目标，只是方式不同而已，这样有助于消除他们之间的冲突，“求同存异”，或者寻求能够达成一致的意见。
2遵守循序渐进的原则
当矛盾特别尖锐的时候，切不可过于急躁。通常有些管理者不耐烦于无休无止的调解，以管理者的身份去下达命令，结果是使事情变得更糟。对待这类冲突，管理者应遵守循序渐进的原则。首先，管理者要先调查冲突的起因；然后，管理者要商讨解决的方案。在解决冲突过程中，管理者应保持冷静与克制的态度，先平息双方的怒火，再以讨价还价的态度逐步促使他们达成共识，解决冲突。
3保持客观公正
客观公正是管理者解决冲突必须遵循的一个重要原则。如果管理者有失公正，往往会使矛盾更加激化。当然，管理者也是一个凡人，也与常人一样有自己的喜好，但是当你以裁判的身份进行调解时，你就必须蒙住双眼，用你的心灵去观察整个事件，这样才能客观公正地去调解，才有助于冲突的解决。
4争取双方都有益
在解决冲突时，要争取“双赢”措施，这样有助于消除冲突的后遗症，使双方都满意于目前的解决方式。身为管理者，你首先要以整个部门的利益为标准，在不损害部门利益的前提下，考虑冲突双方的利益，站在别人的角度上去思考问题，这将可以让你在做决定的时候，保持客观公正，有利于照顾双方的利益。