“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成任务的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。
海尔要求每个员工每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素量化为价值，每天由员工自我清理计算，日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
“零一二三四五”责任自我修炼法
评价一个人责任落实的效果，只要看他工作时的精神和态度即可。如果一个人工作起来充满热情，他就能够做到精益求精和完美；如果做起事来总是感到受了束缚，感到工作劳碌辛苦，没有任何趣味可言，那他绝不会把自己的责任落实到位。
要培养自己的工作乐趣和激情、有效落实责任，“零一二三四五”自我修炼法就很值得我们学习和掌握：
“零”，即每天早上将思想清零，甩掉包袱，从头再来，锲而不舍。
“一”，即学会在实践中抓“１”，因为“１”代表了这个事物的本质，它决定了事物的性质，抓“１”也就是抓事物的主要矛盾。
“二”，即二维，也就是与人交往时采取的两种不同的沟通方式，朋友沟通要学会外圆内方，讲究圆滑；商业的沟通讲究直来直去。
“三”，即三维，一个人在一生中所拥有的资源财富是其胸怀的宽度（X）、思维的高度（Y）、眼界的长度（Z）三者相乘的结果，即一个人一生所拥有的资源财富＝X×Y×Z。所以，人应当在工作、学习中开阔眼界、提高认识、放大胸怀。
“四”，即成功交往的四个要素：明主、贤妻、良师、益友，尤其交友应多交“益友”，避开“损友”。有句俗话：“与穷人同行你即为穷人，与富人同行你即为富人。”世间万事万物虽不可绝对，但也确有一定道理，这里的穷与富不应只是以物质财富作为标准，更重要的是精神财富上的交流。
“五”，即五行，作为一种人生境界，应努力去做一个高尚的人、有道德的人、纯粹的人、脱离了低级趣味的人、有益于他人的人。
全面理解和掌握这五点，会找到人一生中不可缺少的四感：安全感、使命感、成功感、归属感。
坚决执行“四小时复命制”
四小时复命制，是刘光起先生在《A管理模式》中提出的一项重要理念，就是：对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定的时间内向下令人复命；完成任务后，受令人要及时向下令人复命。如果受令人在执行任务时发现有不可克服的困难或阻力，无法按时、按标准完成规定的任务，也要立即向下令者复命，并讲明不能完成任务的困难或原因。下令人根据情况撤销原命令或更改命令的内容而成为新的命令，复命的时间一般不超过四小时，故称为“四小时复命制”。
四小时复命制的核心是有命必复，只要这件事布置下去，就必须复命。怎么复呢？有个时间限制，四小时复命，也就是在规定的时间内复命，也叫及时复命。四小时复命制符合了古语“今日事、今日毕”，就是一件事不能无限制地拖延。四小时复命制并不是指四小时内完成任务，而是领导布置一项工作时，下属若不提出异议，就要按时完成，并在完成工作的四小时内给予领导答复。若在执行工作的过程中遇到突发、意外事件，应在四小时内汇报；若在干工作的过程中遇到困难，也应在四小时内向上级汇报，以便领导及时调动人力、物力、财力，协助克服困难，使工作顺利完成，不能在没按时完成工作时再提出种种理由，这时已经违背了四小时复命制。
四小时复命制，反映的是一个职业化员工的修养，也是提高落实责任能力的一种有效工具。如果你过去没有意识到的话，从今天开始，学会利用这把效率的利剑吧，它必将帮你披荆斩棘、顺路开道，必将让你艰难的落实之路变成康庄大道，必将让你的责任变成顺风车，即刻即达，快速复命！
当然，除了“四小时复命制”，还有“八小时复命制”、“二十四小时复命制”等管理制度。在许多优秀的企业里，优秀的员工根据任务的特质，按照限定的时间进行高效的复命。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的有效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神坚持不懈的结果。
设为“无借口月”
找借口的习惯塑造了一批平庸的人。如果让他们承担责任，他们就只限于那些容易控制的因素和事情，比如接受命令、填充表格或者按照书本操作，只是被动负责而不是主动负责，这样又怎么能把自己的责任落实到位呢？
借口、悲观主义和无助感总是相伴而行。找借口也许是一种症状，悲观和无助则是潜在的习惯和感觉。无论它们之间的关系如何，这些要素总是会一起出现，它们是个人责任感的敌人，也是落实责任的敌人。“不找借口”就是要敢于落实责任。在工作中，我们的上司通常会布置给我们一些任务，有时候这些任务并不明确，这就需要我们去把它们搞清楚，不要等到该交任务的时候，说：“老板，你的任务布置得不清楚，所以很抱歉。”不找借口是无数商界精英秉承的理念和价值观，被众多企业奉为圭臬，它体现的是一种负责、敬业的落实精神，一种务实、主动的落实态度，一种完美、积极的落实能力。
把一年中的一个月设为“无借口月”，可以有效地帮助组织管理者和员工彻底摒弃借口，培养勇于负责的职业精神，让责任得到有效的落实。
为工作把脉：用图表来检查你的工作
在工作过程中，如果运用分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够达到事半功倍的效果，并能得出科学准确的结果。下面就着重介绍六种图标方法。
排列图法
排列图是由意大利经济学家帕累特（Pareot）最先提出和应用的，故又称为帕累特图。1906年，帕累特在研究社会财富分布问题时，首先运用了排列图，借助于排列图这一工具，他发现占人口总数极少的富人占有社会财富的大部分，而占人口总数绝大多数的穷人却处于贫苦的边缘，即发现了关键的少数和次要的多数的规律。
由于工作中的影响因素也服从关键的少数和次要的多数的规律，即影响工作问题的因素虽然很多，但是只有个别因素起决定性影响，而绝大多数因素的影响都是可以忽略的，所以，排列图的运用取得很好效果，从而成为工作矛盾问题分析的一种有效方法。
当你所解决的问题中包括几种较小的问题或原因时可以绘制排列图，该图能帮助你在工作中寻找主要矛盾。
具体绘制方法是：
1．先在一张纸上画出平面直角坐标系，并在横坐标上标出因素的制度。
2．在横坐标上按影响质量的因素的频数大小顺序，从左到右填写因素名称（或代写），对于频数很小的一些因素，可合并成一项，将其他项列在最后。
3．定右纵坐标刻度。即把与左纵坐标总频数对应刻度处定为100%，坐标原点为0，中间均匀等分后标出各点数值。
以左纵坐标为频数，画出各因素的直方图。
以右纵坐标为频数，从左到右计算出各因素的累计频。
在图上标出相应的频率点。然后用折线依次联结各点即成排。
画出排列图后，把处于累计频率0～80%范围的因素作为A类。这类因素是目前造成问题的主要因素，需要格外关注，分析其产生的原因，并尽快拿出其解决的措施来。处于80%～90%范围的B类因素，是目前影响工作的次要因素，其余为C类因素，即为一般因素。这两类因素在解决问题时，也应该给予不同程度的关注。
因果图法
当你找出了影响工作的主要因素之后，要进一步运用因果图找出主要问题的关键原因。
在找出影响工作的主要因素之后，还应对这些因素进行分析，找出隐藏在其背后的原因。这时因果图就派上了用场。
因果图法，又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素之间的关系。它有助于使你的思路条理化并明确你在解决问题过程中的位置。
因果图法在分析问题的原因时，一般是从以下的因素：人力、设备、材料、技术、方法和工作环境等六个方面着手，再分别逐步深入，寻找深层次的原因，直至采取具体的解决措施，并将这些原因在图中一一标出，以便从根本上解决问题。
当你在解决问题的时候受阻时，就可以尝试画一幅因果图来帮你打开思路。
具体绘制方法：
清楚地说明问题，以使每个人都知道他们将要讨论什么。
1．画出鱼骨的主干。
2．添加上重要事项。
3．加上你奇思妙想得到的点子。
散点图法
散点图法又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间有相互关系的图。
在原因分析中，常常遇到一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，但它们之间又不是一种严格的函数关系，即不能由一个变量的数值精确的求出另一个变量的数值，这种依存关系称为相关关系。而散点图就是对这种关系进行分析，并进一步得出结论。
当你对几个变量的相关性拿不准时就可以求助散点图。
具体绘制方法是：
1．收集50～100对你想分析其相互关系的抽样数据。
2．画出并标明水平轴和垂直轴。
3．在图上点出数据。
4．读数据寻找相关性。
相关图有多种分布形式，不同的分布性反映出不同的相关性
总之，通过相关图的绘制、分析，能以纷繁混乱的迹象中发现隐藏在其背后的内在规律。将复杂、隐晦的相关关系明朗化、图形化，从而有效地利用相关规律实施变量控制，解决问题。
直方图法
直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一种方法。
直方图又称质量分布图，是一种几何形图表。是一种一目了然地把质量问题图表化的方法。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况。
当你想表示变化趋势或表明数据从一点到另一点的变化方式时，可以使用此图。
具体绘制方法：
将工作检查得到的数据按大小分成若干组。
在坐标图上画出以组距为底，以每组的频数为高的一系列矩形图形。
常见的几种图形，以及通过观察分析来判断工作状况：
1．正常形：它的特点是中间高，两边低，呈左右甚至对称的形态分布。
2．孤岛形：图形之间有断裂，在远离主分布中心的地方出现小的直方图，形若孤岛。
3．偏向形（左陡壁形，右陡壁形）：图形中顶峰偏向一侧。这种图形对于单侧标准的产品是正常分布。对于双侧标准的产品，则属于不正常分布。
4．双峰形：直方图出现两个分离的高峰值。
5．平坦形：直方图呈平顶状。这往往是由于生产过程中有缓慢变化的因素在对产品质量不断起作用所致。
6．锯齿形：直方图大量出现参差不齐，但图形的整体还是中间高，两边低，左右基本对称。
综上所述，除了第一种正常分布情况外，其余均属异常，应及时查明原因，采取调整和控制措施。
控制图法
控制图又称管理图，是根据假设原理构造的一种图。适用于分析、判断工作程序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的统计图表。
当你不仅要看数据随时间变化而且需要研究该过程中各种因素的影响时，可以绘制控制图。
具体绘制方法是：
1．搜集整理绘图过程中用到的各种数据。
2．计算每个样本的错误百分率。
3．计算平均错误百分率。
4．计算控制限。
5．画出控制上限、中限、下限。
6．绘制采集到的样本的错误百分率。
核查表
核查表是收集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类、或其他你所指定的标准去跟踪错误。
当用人工方式进行检查而又需要了解具体的理由、原因或错误时，核查特别有用。
具体绘制方法：
1．列出你进行统计的标准（错误类型、时间等）。
2．在每个指标旁留下打记号的地方。
3．设置每一结果的总和栏。
譬如我们要对未如期完工的这一事件进行分析，可以进行如下操作：
第一栏列出未能如期完成工作任何的可能原因，包括：设定有误，计划不周详，时间安排不合理，工作方法不科学，检查工作未落实。后面的栏列出调查对象，如第一项任务，第二项任务，第三项任务。最后，汇总栏会显示出哪一个区域是最重要的。
从核查收集的数据，我们可以假定你未能如期完成任务的主要原因是方法不科学，你必须对你的工作方法加以改进。