奥克斯空调创立于1994年，经过2000年至2002年3年的发展，令人称奇的发展速度已经引起了竞争对手的注意成为众多强势品牌的打压对象。面对竞争对手的压力，奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，但是它没有选择在华北、华东这些强势品牌的老牌儿阵营直接发起进攻，而是选择了中国空调市场最难以把握、却又是各大品牌都会争夺的广东市场。奥克斯首先巩固其在华东的传统市场，紧接着在2002年通过“爹妈革命”、“成本白皮书”、“米卢代言”等一系列活动将其在华北的市场地位得以巩固。在巩固了基本阵地不至丧失之后，奥克斯在2003年提出了“打倒广东去，解放全中国！”的口号。
广东是任何一个国内大品牌都不能放弃的市场。因为以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。2002年华南市场的营销总额占全国市场营销总额的20.56%，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场营销权重占华南市场的73.65%。攻下广东市场就能够在华南其他市场迅速扩容，进而对华东、华中、华北市场都有拉动作用。
由于广东市场一直是本地品牌占主导，其他全国性的品牌比如海尔在广东也没有赢得先机，而广东本地品牌由于数量比较多，各自的实力并不很强，并且多年来没有外地品牌取得决定性的成功，广东本地品牌也放松的警惕。奥克斯就是抓住了这一有利局面，集中优势兵力，开设多家分公司，大打广告宣传和各种促销活动，经过努力终于在广东实现了市场份额第一。
在拿下广东市场之后，奥克斯开始通过广东市场的联系作用在华北、华东、华中其它自己的传统市场向全国性的强势品牌发起进攻，成功实现了空调市场霸主的地位。
毛泽东讲在战略上我们要取得胜利，只有通过进攻才能实现。但是在局部的战役上我们可以采用战略退却的办法，通过迂回的方式攻击敌人的弱点，通过这样不断的局部胜利，最后实现整体战略上的胜利。营销工作的战略布置也应该学会这种方法，只要能达到总体上的进攻和胜利，在局部具体作战上可以选择灵活机动的方式。
总之，营销人员要明白以退为进不仅是以弱胜强的一种方法，同样也是一种营销哲学。弱者先让一步后发制人，很容易取得战斗的胜利。
4、诱敌深入——营销要懂得“欲擒故纵”
“将欲取之必先与之。”
——《中国革命战争的战略问题》《毛选》第一卷
敌进我退的策略需要我们掌握欲擒故纵的技巧。毛泽东指出敌进我退就能够选择对自己有利的阵地，诱使敌人不得不进入对他们不利范围，这就是我们胜利的一个优良条件。
营销工作中在营销人员也要学会“欲擒故纵”的策略，不急于通过强势营销手段取得市场，而是通过“纵”的方式缓和激烈的市场矛盾和紧张气氛，待时机成熟再取得营销上的突破。
格兰仕刚进入微波炉市场时，微波炉行业在我国属于新兴行业，市场潜力巨大，但由于市场引导不够加上消费者对新兴事物的谨慎态度，实际的市场份额有限。
1994年我国微波炉的家庭保有率不足1％，到1995年也不足4％，其原因是大部分的消费者还没有充分认识到微波炉这一现代炊具给人们生活带来的方便和快捷，其优点和特点还未被人们接受。针对这种情况格兰仕没有直接进行营销推广，而是开始了规模浩大的微波炉知识普及工程，引导消费者微波炉全新的认识。
许多消费者由于对微波炉烹饪的不了解，不知如何利用微波炉做一道可口美味的菜肴。针对这一情况，格兰仕于1995年斥资数百万元在全国150多家新闻媒体开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波菜肴。1996年，格兰仕在南京、杭州、上海、北京、广州等全国10余个大中城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”。同年格兰仕还在全国各大城市的大型商场免费赠送自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》两书，共赠送出图书几百万册。1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、选购、使用、维修、保养等各方面定期定版进行介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识。同年4月，格兰仕在全国30多个城市举办声势浩大的“质量连着你、我、他，微波炉情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑，现场热闹非凡，消费者踊跃参与。
格兰仕花费巨资进行消费引导，成功地进行了市场的培育，扩大了市场的发展空间。这种方式让消费者开始主动寻求购买微波炉，也使得格兰仕之后的营销活动变得非常水到渠成。
格兰仕的成功在于它成功的使用了“欲擒故纵”的策略。它没有直接用铺天盖地的促销手段“强迫”消费者购买，而是通过知识的宣传来创造需求、培育市场，在使消费者获得利益的同时也间接地宣传了自己的品牌，这样等于与消费者建立了良好的联系，形成了自己的竞争优势。
诚如毛泽东所说“将欲取之必先与之”，营销人员遇到不能直接取得成功的市场环境和情况，不妨先变自己的进攻为后退，在形势上制造一个“口袋”，把自己的目标装进去，然后再进行“合围”就能达到全面胜利的目的。
5、防御中的进攻——抓住利于成功营销的关键点
依我们的过去情形说来，大概须在退却阶段中取得下列诸种条件中至少二种以上，才算是有利于我不利于敌，才好使自己转入反攻。这些条件是：（一）积极援助红军的人民；（二）有利作战的阵地；（三）红军主力的全部集中；（四）发现敌人的薄弱部分；（五）使敌人疲劳沮丧；（六）使敌人发生过失。
——《中国革命战争的战略问题》《毛选》第一卷
毛泽东指出战争由防御转向进攻应该满足几个条件，有人民的条件，有地势的条件，有敌人出现弱点这个条件。其中人民的条件非重要，这与毛泽东一直强调的人民战争理念是一致的。
在营销工作中，营销人员要成功的促成一次交易，要懂得在与客户正面“交锋”中抓住一些关键点。这些关键点可能是有关客户的，也可能是有关产品的，还可能是有关营销人员自己的。这其中关于客户的信息是最重要的，因为营销工作旨在满足客户需求。只要抓住了消费者，营销工作也就成功了一大半。
2000年4月24日，在全国饮用水市场排行第三的“农夫山泉”突然向媒体宣布，经实验证明纯净水对健康无益，“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。“农夫山泉”的根据是：纯净水纯净得连微量元素都没有了，而微量元素是人体健康必不可少的。
此言一出，一石激起千层浪。众多纯净水生产厂家纷纷站出来指责农夫山泉的说法是“诋毁纯净水”的“不正当竞争行为”，违反了《不正当竞争法》。面对全国同行的同声反对，“农夫山泉”没有改变自己的营销策略。不久，它又推出用意更明显的广告：一群小学生在做实验，分别用纯净水和天然水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花长得更茁壮。最后，实验得出了这样的结论：天然水好于纯净水。
“农夫山泉”还在全国范围内举行活动，召集全国小学生参加一项比较实验：将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况；分别用这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化。“农夫山泉”宣称，此举的目的是为了发动一场饮用水革命，引发人们对科学饮水的探讨。它相信，在进行了这场争论之后，饮用水行业必然出现一种新的平衡，而这种平衡将推动该行业向更加有利于消费者健康的方向发展。
面对着这一场突然发自“水”面的波澜，新闻媒体自然是不遗余力地争相报道。在报道中，同样加进了一些渲染的成分。很快，事情就演变成一场纯净水和天然水之间的大战。消费者在宁可信其有不可信其无的自我保护意识下，对饮用纯净水产生了心理恐慌，一些分销商及终端超市开始拒绝纯净水的进入。
农夫山泉在面对激烈的市场竞争时，抓住了赢取消费者的关键点，大胆行动主动出击，打了竞争对手一个措手不及，并借此扩大了自身的影响力，在市场竞争中赢得了先机。
在营销工作中只有深入了解客户的消费需求，找到客户的需求点，以此为突破口，才有可能实现竞争中的突围。美国人寿保险创始人弗兰克·贝特格先生说：“有些营销之所以失败，是因为根本不知道什么是营销的关键点。其实关键点很简单，就是：客户最基本的需求或最感兴趣的细节。”事实上，营销人员只有真正深入地了解客户需求，掌握客户需求的变化，并且愿意真正基于客户的需求与客户展开沟通，才能真正抓住成功营销的关键点。