1)宽容对待。智囊团的意见，有与管理者想法一致的时候，也有很多不一致、甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，管理者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。有时不一致本身，正是决策所需要的另一种预选方案。只有一种意见，就无所谓决策，而且智囊专家是以独立的科学研究为管理决策服务的，能出多少真知灼见才是评价他们工作优劣的根本标准。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊。专家的意见，无论管理者采纳不采纳，对于决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案有三分之一被采纳，这个智囊团就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，那就是高明的智囊团；但如果百分之百的意见都被采纳，那么不是专家们"越位"，就是管理者低能；当然，如果智囊团的意见百分之百都不能被采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。
2)保持独立。一般来说，智囊团中的专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能百分之百都正确。一个优秀的管理者，既要善于利用"外脑"，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的"头脑"，牢记自己的立场，不为智囊团所左右。智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理想的优化方案，这在科学决策中是完全必要的。智囊团的作用是帮助管理者决策，但不能代替管理者决策。管理者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，那么管理者就是徒有其名，就是失职。
3)正确选择。智囊人物对一个问题的解决会提出多个方案，到底哪个更科学、更合理、更可行，只有通过比较，权衡利弊，才能得出正确结论。俗话"不怕不识货，就怕货比货"说的就是这个道理。当然在权衡利弊、比较鉴别时，必须有明确的目标、统一的标准。
如果是对关系全局的重大问题的意见，几经讨论仍然拿不准，或基本上看是拿准了，但没有十足把握，这时管理者不必急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以在小范围内试验，取得必要的经验，以检验智囊人物意见的科学性和可行性，再决定是否采纳。这样做，成功的把握较大，即使试点失败了，损失也是局部的，于全局影响不大。
在讨论智囊人物的意见时，常常会出现众说纷纭、各执一端、争执不下的局面。有的意见从总体上看是可行的，但仍可能有不可行的成分；有的意见总体看是不合理的，但也常包含某些可取之处。这时可使用筛选法进行鉴别，这就要求管理者能冷静客观地分析鉴别，去粗取精，去伪存真，不断筛选，把各种好的意见集中起来，形成新的最佳方案。表面看来谁的意见都未被采纳，而实际上，却采纳了所有合理的意见。
民主决策是避免决策失误、实现决策科学化的不可缺少的方法和手段。最后的决策是最难的。即使管理者已经认定了某一智囊人物的意见是满意的、可行的，也有必要请其他专家和群众进行进一步讨论，使与会者知无不言，言无不尽，充分发表意见。然后管理者集思广益，博采众长，使智囊人物的意见更趋完善。
预测与决策
1967年，日本在前苏联常驻的商务人员两三个星期没有见到前苏联外贸部、司、局以上的官员在公开场合露面，东京的决策层马上给日本驻各国的有关人员发了电报，要他们查清前苏联外贸部高级官员的去向。结果发现他们都聚集在美国进行秘密的粮食贸易谈判。得到这一情报后，东京马上意识到，前苏联派这么多高层人士谈判，一定是一笔很大的粮食买卖；而前苏联人大批购买粮食，就会引起国际市场粮价上涨。根据这一预测，日本抢购了一大批粮食。后来的结果，恰恰验证了这一决策的正确性。
正确的决策来源于正确的判断；而正确的判断又来源于对信息的正确处理和对未来所做的科学预测。一切有效的管理活动，都是正确决策的结果。有效的、富有创造性的管理活动，其起点就是管理者对未来做出科学的预测。
1博克斯--詹金斯法
这是近似时间序列性的一种普通预测方法，但它与大多数预测方法迥然不同。这种预测方法有很大的灵活性，它并不需要一开始就设定一个固定样式，而是先假定一个可能适合于数据而误差最小的试验性样式。由于这一方法提供了明确信息，使预测人员能判断所假设的试验性样式对于所定预测情况是否正确。如果正确，就可依据此种样式直接进行预测；若不正确，它还能提供进一步的线索，帮助预测人员确定正确的模型。这种方法不仅要求预测人员具备广泛的知识，而且需要相当多的计算时间，预测成本很高。不过，由于它在预测中显示出惊人的精确性，所以得到了许多预测者的青睐。
2回归分析法
这是根据两个以上变量之间的因果关系进行预测的方法。如果所研究的因果关系只涉及两个变数，称为一元回归分析；如果涉及两个以上的变数，就称为多元回归分析。一元回归分析法，是运用两个变量进行预测的方法，如果两个变量之间呈线性关系，就是一元回归，其所用的方程式就称为线性回归方程。对于更复杂的回归分析，其计算方法相当复杂，一般都是利用电子计算机进行运算，并且有很多现成的程序可供使用，需要时可以查阅相应的参考书。
3时序分析法
这种方法是在过去的历史资料基础之上，依据一组观察数值来推算事物未来的发展情况。例如，把过去的统计数字资料按照时间顺序排列，就形成了一个以时间为序的数列。分析这个序列，从中可以找出其变化的规律性，如果能够通过其他的分析认定事物正处于正常发展阶段，并将继续按这个规律运动，就可以用它来推测事物的未来发展趋势。具体而言，可采取以下不同的计算方式：
1)简单平均法：这种方法运用的程序是，先按照一定的时间间隔(一个星期、一个月或一个季度等)设定观察期，取得观察期的数据，然后以观察期数据之和除以数据个数(或资料期数)求得平均数，作为对下一个时期的预测数。简单平均法的优点是简单易算。但其不足之处在于：它对数值采取了简单平均的方法，得到的结果有时不够准确，尤其在观察期的数据具有明显的季节变动和长期性的增减变化趋势时，用简单平均法得出的预测结果，其误差常常较大。
2)移动平均法：如果预测值同与预测期相邻的若干观察期数据有密切的关系，则可以使用移动平均法将观察期的数据由远而近地按一定跨越期进行平均，取其平均值，随着观察期的推移，按既定跨越期采集的观察期数据也相应地向前移动，逐一求得平均值，并将接近预测期的最后一个移动平均值作为确定预测值的依据。
3)加权平均法：运用此法是指在求平均数时，根据各个观察期数据重要性的不同，分别给予不同权数后再加以平均的方法。加权平均法的关键是确定适当的权数，但至今还没有找到一种确定权数的科学方法，只能依据经验而定。一般的做法是，给予近期数以较大的权数，距离预测期远的则权数递减。
4)指数加权法：这是一种用指数加权的办法来进行移动平均值的预测方法。所取的指数又叫平滑系数。采用这种加权的方法，可以克服移动平均法中各期数据均占相等比重的缺陷，突出近期数据对预测的影响，进而能反映出总的发展趋势。
4经验预测法
经验预测法主要是以经验判断和逻辑推理的方式预测未来。这种方法包括个人经验预测法与集体经验预测法两种。
1)个人经验判断预测法主要是依靠管理者个人的智慧、经验及逻辑思维能力，来揭示事物发展的客观规律，以预测未来的方法。这是管理者普遍应用的方法，因为它具有简便灵活、迅速及时、易于掌握等优点。缺点是个人的经验和智慧总有局限性，有时预测结果误差较大。所以，在许多情况下，需要管理集体来共同预测。
2)集体经验判断预测法是依靠管理集团的集体智慧、经验及逻辑思维能力对未来的事情进行预测的方法。这种预测方法较之靠个人经验进行预测的方法，显得更全面、更可靠，失误比例较小。
5投票法
这是以会议投票的方式集中专家的预测意见，并以这种集中的判断作为预测的结果。具体做法是把请来的专家分成若干小组，把要预测的问题印在卡片上发给专家，让他们填写自己的意见，然后把写有专家个人意见的卡片收上来，把各种意见向大家公布，请专家考虑。接着，举行小组投票，得出小组意见。最后，召开全体会议，重新投票，得出总的意见，作为预测结果。
6实验法
运用此法时，要根据事物发生发展的条件与结果之间的内在联系，模拟实际事物的发展过程，从中取得第一手实验数据，并通过对这些数据的分析，预测同类事物在相同条件下的发展趋势和状态。这种方法，普遍应用在科研领域中。在管理活动中，为了预测某一管理对象的发展进程和状态，也常常需要首先进行模拟实验，某些工作的先行试点就具有这种性质。
预测是为决策服务的，在考虑决策要求时，要综合时间的长短、内容的详略、项目的多寡等因素进行综合遴选。一种预测方法，一般是既有优点，又有缺点，它只可能在其中的几个方面有着这样或那样的优点，而在另外几个方面却又使人感到不很满意。事物的许多变量是潜在的、随机发生的，这些潜在的偶发因素不可能全部被掌握，以显性变量为基础的每一种正式预测方法都具有不同程度的局限性。因此，在必要的情况下，管理者应充分运用自己的判断能力，透过重重障碍，找到解决问题的最佳途径。
定位准确，超前决策
决策不是用来欣赏的，而是用来让组织成长、扩张或是获利的，更多的时候是用来竞争的。因此，策略的制定，必须考虑决策的定位，才能使规划出来的策略在大环境中求得生存、发展，击败对手。
1环境定位
环境定位就是通过对自身所处的环境进行分析评估，确定自身所处的地位，以便确定自己的发展方向和应运用的战略方案。一般来说，环境定位应从以下三个方面考虑：
1)大环境：指国家的政策、法律、经济、文化、风俗等因素共同作用所形成的整体性环境。大环境可以确定一个组织运作是否具备法律保障和长远优势。
2)小环境：指自身所要定位的行业环境。如汽车配件行业、服务行业等。不同的行业有不同的环境，可从地理条件、交通条件、信息条件等角度去考察。
3)竞争环境：可理解为同行动向，是小环境中的小环境，可以从个别公司的角度思考。先看各家同行与这家公司的竞争状况，以确定你与他们的竞争优势。
美国亚默尔肉食品加工厂的负责人菲力普·亚默尔在环境定位方面做得相当出色。一天，他在报纸上看到了一条关于墨西哥发现了类似瘟疫的病例的报道，他为此而兴奋。他马上联想到：如果墨西哥真的发生了瘟疫，则一定会传染到与之相邻的美国肉食品供应的重要基地加利福尼亚州和得克萨斯州。如果事实如此，肉食品一定会大幅度涨价。于是他当即派医生去墨西哥考察证实，并立即倾囊购买了这两个州的牛肉和生猪，及时运到东部。果然，瘟疫不久就传到了美国西部的几个州。美国政府下令禁止这几个州的食品和牲畜外运，一时之间美国市场肉类奇缺，价格暴涨。菲力普在短短的几个月内净赚了900万美元。菲力普的成功就在于他善于捕捉机会，利用环境为自己的发展方向定位。他首先考虑到整个美国肉食紧张这个大环境，然后又考虑到同行业的货源不足即小环境有利于自己的优势，大胆出击，马到成功。
定位环境，必须学会侦测环境。可派出有关人员专门搜集有关环境的情报。环境情报的搜集要有针对性和连续性，要确保其真实准确，虽然电脑网络、书面资料、剪报、企业杂志，都可为你所用，但为了利用和发现机会中蕴藏的潜在价值，最好能够亲临或派人证实。评估时，要考虑产品的种类及可替代产品的情况，能对现存及潜在竞争者的状况做出科学分析。做市场定位时，要把包括销售对象的消费、收入，以及销售地区的人口及其观念予以统筹考虑。只有做到知彼知己，并能利用天时地利的先决环境条件，方能使决策正确，百战不殆。
2自身定位
一个不了解自己、不了解自己所具有的条件优势与劣势的组织，在竞争日趋激烈的大环境中不可能有出头之日。如果一味强行，其结局也只能是昙花一现。