10)当部属解决一个问题的方法跟你不太相同时，你是否能尊重他们的处理方式？
11)授权之后，你是否必须不时地去监督部属的工作进度，以免出差错？
12)有时候，你是否能容许部属用他们自己的判断来决定某些事务？
13)你在授权时，是否能严格把关，不致把所有的工作统统都扔出去？
14)你的授权标准会不会太高了些，让你几乎一件工作也丢不出去？
15)你是否曾发觉自己"越俎代庖"，替部属做他们应该做的工作？
16)当你在授权时，是否能确保部属们是"有责亦有权"？
17)倘若部属把你所授权的工作给搞砸了，是否有办法让他们自己来"起死回生"？
18)当你授权之后，部属是否会不时地跑来问你相关的细节？
19)你是否发觉部属经常因为没有遵循你的指示，而把事情给搞砸了？
20)当你在进行授权时，是否会提供给部属正确的以及必要的相关训练？
除了11)、14)、15)与第18)题之外，你都应该圈选"是"。倘若你答对了15个题以上，就表示你对逐级授权这方面的概念相当清晰，否则就意味着你依然有待学习。那应该加强哪些方面呢？相信你现在已心知肚明了。
管理者权力分配的九项原则
不同的管理者会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方式、方法，但不论采取什么样的方式、方法，都必须遵循管理者权力分配的基本原则。这样，才能保证管理者权力分配的科学性。
1职权一致和权责对等原则
为了保证被分配权力的下属的工作热情、工作积极性和主动性，管理者在进行权力分配时，必须遵循职权一致的原则。与职位相称的权力是下属开展工作的基础，有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称，有职则名正言顺，有权则水到渠成。权力分配不但要使被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件和手段。权责对等原则要求管理者在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和责任。
2举贤任能原则
这项原则就是要求管理者在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务要完成，即分配权力必须是因为工作的需要。绝不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事，而要成事，贤能是其基础条件。择人若为"不肖"，轻则成事不足，重则败事有余。择人更不能任人惟亲，任人惟亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低管理者的威信，更会给事业造成严重损害，于己于公都是有害无利的。
3权力的层级性及权责明确性原则
管理者的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。管理者在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于哪个层级，知道自己的权力和责任范围有多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，这个原则严格要求管理者不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混乱。
4遵循分配适度、系统优化原则
系统的整体功能原理告诉我们，要想使管理工作实现高效运转和整体功能最优，管理者在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面管理者也会被琐事缠身，无法摆脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，应该做的却没做好。因此，管理者在进行权力分配时，要把单一的一种权力的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保证整体的效能，追求权力整体系统运行的优化。
5充分信任、抓大放小原则
管理者向人授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让他说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。管理者不能权力欲望很重，抓权不放，认为授出一些权，自己就失去权力，只信自己，不信他人，事事都要管，这种管理者貌似权重，其实权力最小。果敢授权，权力非但不会减少，反使自己的整体权力增大。"将能君不御"是高明的领导艺术，是干大事、成大事的精明策略。
6授权专一原则
同一权力不能同时授予两个人以上，以避免职责不明、工作混乱。同时，要明确权力范围，只对自己直接的下属授权，不能越级授权，使自己的权力向下扩张和延伸，以避免下属产生不满和抵触情绪，造成中间层次的矛盾，更不能将不属于自己权限内的事授给下属。
7授权留责与授权带责原则
授权并不等于弃责卸担。当授予下属某项权力后，授权人仍然负有最终责任。授权不是卸责，更不是撒手不管，管理者权力下授，责任未减，因此要随时进行指导、考核以及监督，发现偏差，应及时引导和纠正。
正确授权原则的另一方面是授权带责，即授权的同时明确下属的责任，从而促使受权者积极工作，并堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。就同一工作向两人授权，必须注意使后果责任落到一个人身上，以避免扯皮和争功诿过。人的责任感的强弱同他控制事情的能力成正比，他越觉得能控制局势，就越有责任感。
8监督与控制原则
正确的授权，不是放任自流，而是具有某种监督控制权。其表现：一是灵活掌握授权的范围和时间，根据工作的发展和需要而随时调整，能放也能收；二是掌握对被受权者的检查、监督、修正权。受权人的汇报义务是授权的本质要求，汇报绝不是可有可无的，必须要求下属自觉汇报工作的进程和结果，必须对下属进行有力的指导、监督，当然，包括给予必要的人力、财力、物力等方面的支援和协调；三是授权后要保留必要的权力，不能放弃职权，如工作前途与结果的最终决策权。
9协调一致、化解矛盾原则
向下授权，从本质上讲，是为了突出和强化受权人的责任感和使命感，延伸其工作范围，并不是人们习惯承认的接受"名分"的法定之权。在"名不正，言不顺"的等级名分观念根深蒂固的现实中，只授权而不协调，则会使受权人"言为顺，事不成"。授权之后，管理者不能图省事而撒手不管，而要积极适时地做好协调工作，帮助理顺下属之间的关系，对争执不下的问题，及时做出协调和裁决。
授权给这样十三种人
1及时向管理者报告处理好的问题的人
自己处理好的问题，他总能有时间向管理者报告，使管理者了解实情，不至于做出错误的判断，或是在会议上出现尴尬。
当然，他还知道有些事情无需一一向管理者报告。但是原则上可称之为"问题"、"事件"的事情，他都会向管理者提出报告。
2勇于承担工作责任的人
有些人在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
不管原因何在，他都能为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声："是我工作不力，责任心不够。"
如果管理者问起错失的原因，必须据实说明，他很少有任何辩解的意味，更很少把责任归咎于他人。
3将分内事情处理得干净利落的人
遇到稍有例外的事、身边的人稍有错失，或者旁人看来极为琐碎的事，他从不一一搬到上司面前去请示，他懂得轻重缓急，分得清利弊得失。
他对管理者没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了管理者的负担，他本身也很难"成长"。
下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落，这才是管理者期待的好下属。
4经常请求上级指示的人
下属不可以坐等管理者的命令。他必须自觉做到：
请管理者向自己发出指示。
请管理者对自己的工作提出指示。
如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
5提供情报给管理者的人
下属在与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对企业有益或值得参考的，他能把这些情报谨记在心，事后把它提供给管理者。
自私之心不可有。向管理者做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得有利，如此一来，极易让管理者出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由管理者做出某种决定的事，他在说明与报告时总是不偏向于任何一方，而是从大局出发，扼要陈述。
6忠实执行管理者指示的人
一般说来，管理者下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。
如果下属的意见与管理者的意见有出入，当然可以先陈述意见。陈述之后，管理者仍然不接受，就要服从管理者的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为管理者的辅佐人。
7理解管理者意图的代办人
下属必须是管理者的代办人。纵然管理者的见解与他的见解不同，管理者一旦有新决定，他就要把这个决定当做自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。
8明白自己权限的人
被授权的人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，不能拖拖拉拉，而是即刻向管理者请示。
超越直接管理者与上级管理者的交涉、协调，等于把直接管理者架空，也破坏了命令系统，这种人应该深知此理。不能不越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟直接管理者打个招呼，以取得其认可。
9负起留守责任的人
有些下属在管理者不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的职责。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，管理者不在，下属就该负起留守的责任。当管理者回来后，就应向他报告他不在时所发生的事情以及处理的经过。如果有代管理者行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
10随时回答管理者提问的人
当管理者问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，他都能当场回答。
好多下属被问到这些问题的时候，还得向其他人探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为管理者的辅佐人。好的下属总是能随时掌握职责范围内的全盘工作，在管理者提到有关问题的时候，都能立刻回答。
11致力于消除管理者误解的人
管理者也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。
管理者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这些情况时，他从不袖手旁观，而总是竭力消除管理者的这种误解。
12向管理者提出问题的人
管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握问题的人，一般非中层管理者莫属。因此，他常常能向管理者提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出意见或建议，供管理者参考。
13代表他负责部门的人
对下属而言，他是部门的代表人。对管理者而言，他是下属的代表人，他是夹在上级与下属之间的角色。
从这个立场来看，他必须做到：
把上级的方针与命令彻底灌输给下属，尽其全力，实现上级的方针与命令。
随时关心下属的愿望，洞悉下属的不满，以下属利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正面反映给上级，为实现下属的合理利益而努力。