系统：大处着眼，关键处着手
一次，“酒店大王”希尔顿在盖一座酒店时，出现资金困难，导致工程无法继续下去。在没有任何办法的情况下，他突然心生一计，找到那位卖地皮给自己的商人，告知自己没钱盖房子了。地产商漫不经心地说：“那就停工吧，等有钱时再盖。”
希尔顿回答：“这我知道。但是，假如我盖不下去，恐怕受损失的不只我一个，说不定你的损失比我的还大。”
地产商十分不解。希尔顿接着说：“你知道，自从我买你的地皮盖房子以来，周围的地价已经涨了不少。如果我的房子停工不建，你的这些地皮的价格就会大受影响。如果有人宣传一下，说我这房子不往下盖了，是因为地方不好，准备另迁新址，恐怕你的地皮更是卖不上价了。”
“那你要怎么办？”
“很简单，你将房子盖好再卖给我。我当然要给你钱，但不是现在给你，而是从营业后的利润中分期返还。”
虽然地产商很不情愿，但仔细考虑，觉得希尔顿说得也很在理。更何况，他对希尔顿的经营才能还是很佩服的，相信希尔顿早晚会还这笔钱，便答应了希尔顿的要求。
在很多人眼里，这本来是一件完全不可能做到的事：自己买地皮建房，最后出钱建房的却不是自己，是卖地皮给自己的地产商；房子盖好后还不给钱，是从以后的营业利润中来偿还。
为何希尔顿能够做到呢？
原因就在于他妙用了一种思维方法——系统思维。希尔顿正是把握了他与对方并不只是一种简单的地皮买卖关系，更是一种系统关系，这种关系决定了买卖双方处于同一利益系统中，彼此都是同一条绳上的蚂蚱，因此，合作共赢才是最好的选择。
系统思维，简单来说就是对事情通盘考虑、全面思考，不是就事论事，而要把事物作为一个整体系统来研究。系统思维蕴涵着丰富的方法，它要求我们在考虑某一问题时，不是把它当做一个孤立的、分割的问题来处理，而是当做一个有机关联的系统来处理。
任何系统都由各种各样的要素构成，每个要素都对系统有一定的影响，但因为各类条件的限制，对系统起着主导作用的因素也不同。所以，企业家在处理问题时，应该明确系统中的关键要素。
如何找到关键要素呢？我们首先要做的就是明确一切影响要素，对各要素全面充分地考察周到，将各个要素按照发挥作用的大小划分，从而找到影响系统的关键要素。
鲍罗·道密尔是运用系统思维，抓住关键要素解决问题的高手。他在美国工艺品和玩具业中享有盛誉。1945年，这位21岁的匈牙利青年，身上只带了5美元到美国闯天下。20年后，他已经成为百万富翁。
道密尔初到美国的18个月，就换了15份工作，有些甚至是别人梦寐以求的工作。这在别人看来是无法理解的，但道密尔觉得，那些工作除了能维持生存外，都不能展示他的能力。
通过当推销员，他获得了人生的第一桶金。随后，他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时道密尔只提出两个条件，一是不负责工厂旧的债务，他接手以后的亏损由他自己负责；二是，尽管他只占有工厂70%的股份，但这个工厂将来如果挣了钱，他的利益要占90%。
一年后，这家工厂起死回生，获得了惊人的利润。
道密尔是怎么成功的呢？原来，他接手工厂后，首先仔细研究公司的每一项作业程序，由定价、消耗到销售，由生产到管理，把每一项缺点记录下来。他对这些可能导致工厂亏损倒闭的要素进行排列分析，确定哪些是不合理的，哪些是可调整的；然后，针对这些缺点进行了一系列调整。通过对一系列因素的比较和测算，道密尔最终得出结论：工厂倒闭的主要原因在于管理成本太高和产品定价太低。
针对这一结论，他采取了行动。首先，降低管理成本，裁减大批职员。道密尔把留下来的管理人员的工作量加倍，薪水也加倍，与工作量相适应。这些留下来的人，由于待遇提高，也增加了责任心。
其次，提高产品价格，以此来增加利润。
许多人认为加价怎能吸引更多的顾客呢？但道密尔并非盲目采取这个措施。在加价前，道密尔先加强服务质量，以减少顾客的埋怨，改变消费者对公司的看法，让他们觉得物有所值，当时机成熟时，才加价。道密尔加价的理由也很简单：“我卖的不是日用品，消费对象并不是那些为一毛钱斤斤计较的家庭主妇。只要产品精美、服务周到，客人不会在乎贵价格。工艺品这一行，不能随意降价，给人一种‘低价质次’的印象。”显然，道密尔是根据工艺品产业和消费现状，对工厂本身各种因素进行综合分析得出的结果。
事实证明他是正确的，道密尔运用系统思维，抓住关系问题，对症下药，取得了惊人的成就。5年后，道密尔又买下了一家濒临倒闭的玩具公司。
这家玩具公司的情况更糟糕。道密尔还是采用老办法，一个部门一个部门地仔细研究，将所有影响公司赢利的因素都列出来，然后针对实际情况一一制订计划。不到6个星期的时间，这个公司已焕然一新。根据结合各类因素分析的结果，他发现产量低导致单个成本太高是这家玩具工厂失败的主要原因。经过反复观察和分析，道密尔发现，这家工厂最大的成本问题在于工人，是工人的工作态度有问题。他们没有努力工作，总是在上班时候边抽烟边工作，从而浪费了大量时间。针对这样的情况，道密尔采取了改变工作制度，同时裁员的措施。
首先他规定：凡是制作工人所用的工具、材料，一定都要放在最顺手的地方，要用时，一伸手就可以拿到。这样一来，可以确保操作机器的工人不必再为等材料、找工具耽搁时间，只要站在操作位置，所要的东西一伸手就可以拿到，无形中节省了时间，提高了效率。
另外，针对边吸烟边工作的问题，道密尔做了另一项规定：在工作中不准吸烟，但每隔一个半小时，准许全体员工休息15分钟。
这两项规定执行以后，在机器没有增加、人员减少的情况下，产量却增加了50%。道密尔再一次创造了奇迹。
道密尔的思维方式是典型的系统思维。在分析问题时，他首先站在系统的角度，从行业和企业自身权衡问题；然后列出影响问题解决的要素，一一加以分析，找出系统中的关键要素，对症下药，解决问题。
作为企业家，首先必须具备从行业乃至企业整体去思考问题，其次要分析系统中的各个要素，筛选出关键要素，最后抓住关键问题，着手解决。“大处着眼，关键处着手”是系统思维处理问题的一般方法。
借势：好风凭借力，送我上青云
日常生活中人们常说“傍大树”、“抱粗腿”之类，体现的就是一种借势思维。所谓借势思维就是，作为弱者或者作为后来者，为了实现自己的目标，而借助强者或先来者的一种思维方式，简单地讲就是“站在巨人的肩膀上”，通俗地说就是“只要是快车，不妨搭一程”。借势思维强调的是：作为弱者，寻找比自己强大的一方，借助他们的实力与势力摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现作为弱小者无法实现的目标；作为强者，寻找自己的合作伙伴，互相借势，从而形成强强联合的局面，实现自己独自无法实现的目标。
作为弱者，运用借势思维，可以快速摆脱弱势地位；作为强者，运用借势思维，可以有效地整合资源，实现强强联合，提高资源利用率。企业家要善于运用借势思维，无论在战略决策上，还是在营销执行方面，借势都是最大化地利用资源，以有限的投入获得超值的回报。
联想是中国计算机行业的翘楚，探究联想发展的历程，不难发现，联想在发展的各个阶段，都运用了借势思维。一个中国科学院计算机研究所下属的小公司，成长为一个跨国集团，其成长的足迹，可概括为借势一小步，成功一大步。近几年，联想最引人注目的借势行动是搭奥运会的顺风车和收购IBM的PC业务。
联想创立以来，借过中国科学院计算机所的势，借过商务贸易的势，甚至借过国际竞争对手的势。2008年8月，中国主办第29届国际奥林区克运动会。这场全球最大规模的体育赛引起举世瞩目。按照惯例，TOP计划（The Olympic Program的缩写，译为奥林匹克全球合作伙伴计划）可容纳的企业只有10家左右。经过细致的战略谋划，联想于2004年3月26日正式签约国际奥运委会，成为TOP合作伙伴，从而与可口可乐、通用汽车、松下电器、麦当劳、VISA、恒康人寿、斯伦贝谢等国际巨头并列为国际奥委会的全球合作伙伴。联想的奥运战略是典型的借势思维的表现。
根据国际奥委会的规定，其合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权，同时是奥运会、奥运会组委会、国际奥委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方赞助商。除此以外，从2005年1月1日起，大到联想发布会和零售店面，小到联想售出的机器和员工使用的名片，联想都可以打上奥运会标志，无须追加广告投入。因此，联想成为奥林区克全球合作伙伴，意味着这家刚刚开始国际化的中国企业获得了全球各国奥运组委会以及各国人民的信赖。这是联想进行全球宣传、品牌提升以及财富增长的绝佳机会——至少在品牌宣传声势上要压倒对手。2005年，联想花185亿美元收购了IBM在全球范围内的PC业务，这场借势收购策略在世界范围内引起了广泛讨论。
联想借势奥运，搭奥运的顺风车，使其品牌营销迅速国际化；收购IBM的PC业务，则是借势IBM的营销渠道和技术实力，使其全球竞争力得以提高。对于试图走出国门，实现国际化的中国企业而言，联想是一个标准范本，其娴熟的借势思维技巧、明确的战略定位都值得学习。
“得奥运者得天下”，这种说法一点都不过分，面对这场全球最大的体育赛事，任何一个企业都试图搭上这趟顺风车。联想采取的是战略借势，这与它野心勃勃的目标密切相关。
其实借势奥运这一手段，国内外各种企业都各显神通，令人眼花缭乱。1968年，当时还默默无闻的精工表取代了欧米茄，成为东京奥运会的计时器。精工表奥运借势成功后，迅速成为世界顶级表品牌的代名词。2008年，搜狐作为北京奥运会赞助商，和新狼、网易、腾讯等互联网公司争吵不休，其核心问题就在于谁是借势奥运的合法者，这也充分反映出向奥运借势的重要性。
在2002年盐湖城冬奥运会上，AB酿酒公司（百威啤酒制造商）以5000万美元巨资买下了“奥林匹克”字样和五环标识的使用权。令AB公司没有想到的是，它的竞争对手，一家小酿酒公司仅仅在自己的货车上刷上了“2002年冬奥会非官方啤酒”字样，就大大削弱了AB公司营销效果。这家小公司就采取了逆向借势的策略，成功地以小投入获得了大回报。