理查德·科克很喜欢这种学习方法，并一直沿用它。牛津大学并没有一个连续的评分系统，课程结束时的期末考试就足以裁定一个学生在学校时的成绩。他发现，如果分析了过去的考试试题，把所学知识的20％，甚至更少的与课程有关的知识准备充分，就有把握回答好试卷中80％的题目。这就是为什么专精于一小部分内容的学生可以给主考官留下深刻的印象，而那些什么都知道一点但没有一门精通的学生却不尽考官之意的原因所在。这项心得让他在没有披星戴月、终日苦读的情况下，依然取得了很好的成绩。
毕业后，理查德·科克进了一家咨询公司，在他准备跳槽到第二家的时候，他惊奇地发现，新同事比以前公司的同事更有效率。怎么会出现这样的现象呢？新同事并没有更卖力地工作，但他们在两个主要方面充分利用了二八法则。
首先，他们明白，80％的利润是由20％的客户带来的，这条规律对大部分公司行之有效。而这样一个规律透露出两个重大信息：关注大客户和长期客户。大客户所给的任务大，需要的人手就多，因此就有机会运用更年轻的咨询人员；长期客户的关系造就了依赖性，因为如果他们要换另外一家咨询公司，就会增加成本，而且长期客户通常不在意价钱问题。对大部分的咨询公司而言，争取新客户是重点工作。但在他的新公司里，尽可能与现有的大客户维持长久关系才是明智之举。
运用二八法则能促进企业提高效率，增加收益；能帮助个人和企业以最短的时间获得最多的利润；能让每个人的生活更有效率、更快乐；它还是企业降低服务成本、提升服务质量的关键。
IBM公司闻名全球，它的成功绝不是偶然的。早在20世纪60年代，IBM公司睿智的管理人员就通晓二八定律，并将其运用其中。在1963年，IBM的电脑系统专家发现，一部电脑约80％的运行时间，是花在20％的执行指令上的。当时，基于这一重要的发现，公司立刻重写它的操作软件，让大部分的人都能容易接近这20％，进而轻轻松松使用。因此，相比其他竞争者，IBM制造的电脑更易操作，更有效率，速度更快。这使得IBM电脑一时风靡全球，成为电脑行业中的佼佼者。
拿破仑·希尔认为重点思维应遵循两个原则：第一，必须把事实和纯粹的资料分开。第二，事实必须分成两种，即重要的和不重要的，或是有关系和没有关系的。
在达到主要目标的过程中，你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的，而那些不重要的往往对整件事情的发展影响不大。
那些卓有成效的企业家都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们也许比起一般人来会工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实，这样，他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先整个身体都无法移动的工作。一个人只有养成了重点思维的习惯，才能在实际中避免眉毛胡子一把抓，赢得时间与成本，进而获得经营上的成功和丰厚的利润。
在这一方面，美国管理学家莱金提出的ABC管理法值得管理者参考。ABC管理法是指：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法，又称分类管理法、重点管理法。
它以某一具体事物为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般 。
ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理的。它广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。
它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最大的经济效益。
ABC管理法的主要程序是：
1收集数据，列出相关元素统计表。
2统计汇总和整理。
3进行分类，编制ABC分析表。
4绘制ABC分析图。
5根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。
运用重点思维，还必须掌握相关的管理工具，而ABC管理法就是帮助我们抓住重点、找到问题的关键的一大工具，值得企业的管理者参考。
一家企业实力再雄厚，也不可能面面俱到，什么领域都兼顾到，但是只要掌握了重点思维，学会抓问题的主要方面，就能够以小克大，四两拨千斤，轻松地解决问题，获得大部分的客户与利润。此外，这也是企业身处经济危机背景下降低成本的绝妙方法，值得企业管理者深思和借鉴。
蓝海战略：不与竞争者竞争
我们经常听到这么一句话：“生意越来越难做了。”我们也经常看到这样的场面：商家们为了争夺一块利润已经很低的市场，纷纷打起了价格战，将原已十分微薄的利润一降再降，最终两败俱伤，以一片猩红收场。这种红海竞争的方式只会使企业竞争的成本越来越高，利润越来越少，最终两败俱伤，甚至同归于尽。因此，企业在面对同质化严重、竞争性激烈的市场时，要不断地更新观念，变革思维，打造蓝海商机，进入风平浪静、利润无限的碧海蓝天，在别人预想不到的地方取得成功。
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务，非常艰难。为了改变生意惨淡的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也都采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定从改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向顾客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔，指导顾客怎样用筷子；为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……
这些充满了浓郁日本风情的服务方式果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人也纷纷改乘日航的班机前往日本。就这样，日航通过改善服务，不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。
日航和美国航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们如何在竞争中获胜呢？显然，他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白、不与竞争者竞争的经营思维就是蓝海思维。
那么，企业要如何创造蓝海商机呢？以下几点理念或许会带给你一些启发：
1有价值的差异化
很多企业家意识到了差异化的重要性，只有与众不同才可以生存，差异化是蓝海思维的核心。但对企业更重要的是要进行有价值的差异化。没有价值的差异化，充其量只是随波逐流，不能给顾客增加价值。有价值的差异化，企业就可以提高效益，利润自然也会增加。
海尔集团在市场开拓中的案例充分说明了有价值的差异化的重要性。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜，泥土多，当然容易堵塞。服务人员没有推卸责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余又说道：“要是能有洗地瓜的洗衣机就好了。”
服务人员一开始是把此事当笑话讲出来的，但是张瑞敏听了之后却不这样认为，他对科研人员说：“满足用户需求，是产品开发的出发点与目的。”技术人员对开发能洗地瓜的洗衣机很不理解，因为按“常理”，客户这一要求太离谱乃至荒诞了！但张瑞敏说：“开发创造出一个全新的市场不是没有可能。”终于，“洗地瓜洗衣机”在海尔诞生了！它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，而且还可以洗地瓜、水果！
海尔在美国开拓市场时，专门请当地人来做设计，因为他们更熟悉市场。
海尔对美国市场进行细分，有一部分目标顾客是学生。美国的学生都租房子住，而在美国的很多地方，特别是像纽约这样的大城市，房价非常贵，所以学生们租的房子空间都非常小。于是海尔根据这一特点，把冰箱台面设计成一张小桌子，这样就节约了很大一部分空间。
后来，他们又将小桌子改成折叠的台面，可以把电脑放在上面，这种设计迎合了学生的需求，使海尔的产品迅速占领美国的学生市场。
不可能每个企业都成为行业中的第一，但是做到有价值的差异化却非常容易。企业家要运用蓝海思维，创造蓝海商机，就必须学会如何进行有价值的差异化。