第一座桥叫“借鸡下蛋”。它的创建人周建成发现，类似产品的成衣，只要贴上著名商标，价格就会翻上几倍。这个刺激让周成建找到了制衣行业的利润中心——高价值服装品牌。周在温州午马街角落开了一家小店，起了一个洋味十足的名字——美特斯·邦威。因为启动资金很少，所以他让别人为他定牌生产。他在广州、上海、苏州等地落实了一些配套厂家，每年为美特斯·邦威定牌生产系列休闲服1600多万套。这一步省了不少，如果自己花钱建设这些生产基地，起码要2～3亿元。
第二座桥是“借网捕鱼”。有了名气，利用社会闲散资金来弥补自己的有限资金，进行“特许经营”，开加盟连锁营销先河。设计了严格的管理体系，可以通过契约方式授权加盟店代理品牌，加盟店使用公司统一商标、标识、商号、服务方式。美特斯·邦威对所有加盟连锁店实行“复制式管理”，规定了形象、价格、宣传、配送、服务“五个统一”，还对加盟店进行指导培训，共享管理资源。短短7年，美特斯·邦威发展专卖店600家，2001年销售总额达到87亿元。全系统代理商赢利率为95％，新开店赢利率达100％。在美特斯·邦威营销体系中，只有15％是直营店，其余全部是连锁形式。 “借网捕鱼”为美特斯·邦威节省了1亿多元的市场开发投资，并且使其以最低成本快速扩张。
企业大了，就难管，所以周成建开始走第三座桥——“借刀砍柴”，投资1000多万从美国IBM引进了ERP系统，分期投巨资完善网络建设，实现了专卖店远程管理。这样不仅实现了资源与信息共享，并且加快了供应链上的物流速度。在网上，可了解全国600多家专卖店的即时进销存动态，代理商也可以通过网络信息了解产品库存情况和新品上市的情况。
周成建首先利用了服装厂，为自己的种子找到了肥沃的土地。然后利用社会资源，开连锁店，资源互补，好比蜜蜂传粉，互惠互利。最后引进先进手段进行监控。有了锋利的刀，当然“柴源广进”。每一座桥都走得很稳，所以一路顺风。但他能长久维系这个品牌吗？他通过依附，确实长大了，但走向成熟还会有曲折的，因为服装这个行业本身是一个淘汰率很高的行业，厂家多，消费者的选择多。继续走下去，后来者随时会以更先进的管理手段、更时尚的服饰超过它，利润自然减少。这时它可能就要采取别的赢利模式了，如品牌扩张模式等。
在创业初期，企业家就要像周成建一样，善于搭乘“顺风车”，通过借东风来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。一般说来，这种模式较适于中小企业，因为它们具有快速、灵活、有弹性的特点，面对新机会可以快速切入，而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不会对其他产品产生消极影响。
此外，中小企业可以借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需要外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。
小型企业既然没有希望与行业龙头企业竞争，那就干脆参加进去，成为行业龙头企业生产经营集团中的一员——这里所说的“依附”更多地是指小型企业参与大型企业集团的生产经营，作为大型企业生产经营网络上的一个环节。当然，它们在产权上还是独立的。简而言之，是“依附”而不是“归并”。
依附的小型企业是处在大型企业集团的松散层，与大型企业集团只是生产经营上的联系，而不是资本上的联系。小型企业仍然享有较大的经营自主权，并且可以同时依附几家不同的大型企业集团。这样一来，由于大型企业集团的生产经营相对比较稳定，因此，小型企业就有相对比较稳定的生产经营环境，并且能够随着大型企业集团的发展而得到发展，从大傍家到大赢家。
从大傍家到大赢家
周成建最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。这是最值得研究的商业模式。
1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但他没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，创出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留美特斯·邦威这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。
加盟后，商品由美特斯·邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归美特斯·邦威所有。这样加盟者与该公司成了一个利益共同体，加盟者为了赢利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯·邦威IPO的首要目的。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯·邦威自己并没有太大的财力去进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流部分外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此，美特斯·邦威真正掌握在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
周成建清楚地知道自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。哪个供应商下多少订单，该往哪个地区调送多少产品，全部都由自己统筹监控。因此，美特斯·邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯·邦威IPO募集资金的第二个目的。
美斯特·邦威的成长历程告诉我们，一家企业无论是在创业初期，还是处在成长阶段，都可以通过依附成长模式发展壮大。对于企业来说，这种发展模式具有多方面的优势，一来可以节约成本，二来能够实现优势互补，三来可以实现量的积累，甚至实现质的飞跃，共同应对一些前所未有的大难关。面对经济危机的阴霾，无论是实力强大的大企业，还是力量微薄的小企业，都可以通过依附成长模式，实现互惠共生，抱团“过冬”。
利润乘数模式
冬天来了，万物萧条，你所能找到的食物不仅数量少，而且在体积和重量上也大不到哪里去。这时候，有些人或许会想道：要是有个传说中的聚宝盆就好了。只要把小小的食物放进其中，它就会出生无数相同的食物来。这样一来，哪怕冬天再漫长，我们也不用再为食物的问题发愁了。
现实生活中，真会有这样的聚宝盆吗？
答案是肯定的，不过它有个专属的名字，叫利润乘数模式。所谓利润乘数模式，是指企业最大限度地从知识产权中获取利润。尽管知识产权是有限的，但由于它具有可复制性，可以生成无数相同的资源，从而达到了“一生二，二生三，三生万物”的奇特效果。企业如果能够鼓励创新，拥有自己的知识产权，那也就有了一个属于自己的“聚宝盆”，可以从中源源不断地发掘出财富。
以动画产业为例，迪斯尼就是一个利润乘数模式的成功典范，它的知识产权米老鼠不只是一次使用，而是10次、20次以上地使用在不同的领域，米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象出现在包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面。 每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
迪士尼用现代工业流水线生产的方式，行销自家的动画。其特有的“利润乘数模式”亦即“轮次收入模式”，指的是迪斯尼通过制作并包装源头产品——动画，打造影视娱乐、主题公园、消费产品等环环相扣的财富生产链。 娱乐制作部门制作影片，票房、发行和影片拷贝销售收入等是第一轮次的收入；主题公园的经营构成集团的第二轮收入；消费品部门则通过特许授权、出版、零售迪斯尼“标签产品”等途径赚进第三轮收入。其他比如在网络这一环境里的动作又可以构成再下一轮的收入。
影视卖座
好莱坞的许多影片由于艺术方面的考虑而几乎无利可图，而这些考虑对观众并不重要。还有一个主要的办法是分散财务风险。迪斯尼与华尔街的赫顿经纪公司组建了银幕合伙人公司，投资人通过它向迪斯尼的影片投资。如果一部影片未能赢利，迪斯尼用5年的时间归还投资者的原始投资，因此，投资者的本金是安全的。作为交换，迪斯尼得到了一笔无利息成本的资金，可以用这笔钱建一家大型的电影制片厂。从1985年到1989年，连续有三个合伙人向迪斯尼电影投资了近10亿美元。在迪斯尼新的企业设计下制作的15部电影中，有14部是赢利的。
卖座大片成功的关键因素，除了优秀的故事情节以外，还有成功的市场宣传和首发式，以及强有力的销售工作。上映后的头10天决定了一部电影是否具有票房号召力，这又反过来决定了它能否在利润丰厚的录像带市场上获得成功。
多元产业层级体系
被我们所熟知的迪斯尼，并不是以迪斯尼乐园起家，公司的赢利来源也不仅仅是主题乐园，而是以影视娱乐业为源头，媒体网络、主题公园和消费产品三大产业为延伸的多元产业层级赢利体系。
开始，迪斯尼制作动画、影视片，如《白雪公主和七个小矮人》、《人猿泰山》等，通过发行出售，赚取第一轮利润；再通过媒体网络，如美国全国广播公司ABC 以及有线电视网ESPN 等，赚取第二轮利润。在这两轮利润赚取的过程中，又为第三轮、第四轮利润做了铺垫：通过把电影和动画片里看到的故事变成可玩、可游、可感的游乐园（ 迪斯尼乐园），赚取第三轮利润；通过玩具、文具等消费品的出售，赚取第四轮利润。此外，迪斯尼还通过米老鼠、唐老鸭、皮特狗等卡通形象申请专利，在法律保护下进行特许经营开发，获取利润。由此可以看出，在共同品牌的引领下，迪斯尼的产业关联度比较强，赢利点比较多，极大地发挥了品牌与产业互动的乘数效应。
价值创新
迪斯尼公司也是价值创新的典范，它运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。从1920年创立到80年代初，迪斯尼一直是一个产品生产者，主要制作动画片和写实电影，而如今迪斯尼已从其原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等，这些延伸出来的业务，是其获取价值的源泉，也是其获得乘数级利润之所在。
迪斯尼公司不过拥有了米老鼠、唐老鸭、皮特狗等有限的资源，却努力地把它变成了财富的聚宝盆，通过利润乘数模式进行循环开发经营，使企业获得了取之不尽、用之不竭的发展资源。这对于同样以知识产权、科学技术见长的企业来说，无疑是个重要的启示。