一个成长中的企业，必须要有其特定的员工行为规范。这不仅是企业发展壮大的必备内容，而且也是员工努力做到自身提升的一个良好导师。一方面，员工行为规范可以从制度上或者道德上去约束企业员工的举止言行，使他们的行为更具有企业形象价值，从而给企业带来良好的声誉；另一方面，企业行为规范的制定本身就是一种自身素质提高的过程，领导者在深思熟虑的同时也将企业的里里外外经营管理都考虑了一遍，有利于更深一层地看待企业管理和经营中出现的问题。因此，员工行为规范的制定无论是对企业的员工而言，还是对于企业的领导者而言，都不愧是一项利在千秋的举措。那么，如何规范企业中员工的行为呢？如何能够最大限度地调动起员工的工作积极性使之孜孜不倦地忘我工作呢？如何才能将自己的企业团队建设成一支具有超强战斗力的彪悍团队呢？其实，答案就在我们身边。
中国IT行业的龙头企业联想集团想必已经是人人皆知了，这个有着二十几年历史的大型企业就是我们身边关于团队建设方面一个活生生的例子。众所周知，联想团队是一个典型的斯巴达方阵式的团队，因此，我们说联想集团员工的行为规范其实就是斯巴达方阵成员行为规范在现代企业中的具体应用。联想斯巴达方阵用它特有的团队建设理论为我们奉上了一本鲜活生动的教科书，让我们在了解联想集团历史和背景的同时也学到了企业中一些宝贵的用人之道。
瞎子背瘸子——优势互补，合作制胜
“瞎子背瘸子”是柳传志为联想集团确定的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即优势互补、合作制胜之意。在联想集团，这样的案例不胜枚举，但最具有典型意义的要数香港联想的成功和柳倪联手卖汉卡的成功了。
柳传志曾说：“香港联想之所以能够成功，是因为它综合了3家公司的优势：香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保障和稳定的贷款来源；联想集团则可提供技术和工程师。如果不是这样的合作，我们在既缺少资金又缺乏经验的情况下，贸然伸向海外，必然要受挫折。
“……香港是国际贸易窗口，信息灵敏、渠道通畅，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在国内，因香港地皮、劳力昂贵。……我们决定派一批高技术人员去香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。我们把公司本部作为大本营，作为向海外进军的基地，海内外公司统一指挥，人员、资金统一调配。海内外互为依托，连成一体，形成竞争力、抗风险力很强的企业阵容。”
可以看出，进军海外，有时不仅需要顾及攻势力量，还要整备后方，造成长期作战的持久性。所以，他们必须通过自减来获得最大的价值。这个自减，不仅减去了不必要的章程和开销，还减去了不切实际的好大喜功和盲目拓展的想法，因此，他们决定在进军海外市场的同时保留内地的生产基地，这本身就是因地制宜、优势互补的结果。
再来看看联想创业初期柳倪联手合作制胜的故事吧：
20世纪80年代初期，中国的电脑市场存在着一个很大的技术难题——西文汉化。在这个技术难题没有被攻克之前，由于绝大部分中国人不精通英语而导致计算机的使用无法熟练化，这大大抑制了计算机在中国市场的销量。这是计算机销售在中国内地打不开市场的一个根源性的问题，不是促销、广告、降价所能解决的，因此，西文汉化问题成为当时在中国推广销售计算机的一个障碍，即使有再多的公司从事销售工作也无法绕开这个制约电脑普及的瓶颈。解决不了这个问题，推广和销售将无从谈起。对此，作为中科院计算机所的新技术公司，柳传志等人显然很早就认识到这个问题了，同时他们也看准了这一历史机遇，准备抓住机遇求发展。与此同时，中科院计算机所的研究员倪光南正忙着LX—80汉字系统向PC的最后移植工作，于是，柳传志等人很快就向倪光南伸出了合作之手。
其实，在柳传志请倪光南之前，倪光南已经和信通、深圳中航技都有过合作。信通公司比柳传志所在的计算机公司大很多，他们已经给倪光南投入了七八万元，用于购置两台计算机和开发汉卡。但是一直到1984年底，这个LX—80汉字系统的销量却还不到600台。为了尽可能多地把汉卡销售并推广出去，倪光南最终答应了柳传志加入新技术公司。就这样，柳传志投入了全部的70万，扑在了汉卡的研究上。有资金、有技术、有人才，可以说该有的都有了，于是很快，新产品就问世了。
当倪光南团队研制出来的“联想汉卡”一推出，全公司人员就都扑了上去。当年柳传志和倪光南经常一起去推销汉卡。那个时期，为了推销联想汉卡，柳传志重点做了三件事：第一件是证明联想汉卡是个好东西；第二件是宣传联想汉卡是个好产品；第三件是让更多的人都来买联想汉卡。另外，柳传志还树立了“联想”这一面旗帜在卖联想汉卡的同时，着力打造联想这一高科技企业的形象。通过柳传志等人的不懈努力，联想汉卡的销售最终取得了突破性的进展：1985～1994年累计销售达15万套；1985年联想集团实现销售收入300万元，1986年收入1800万元。
“柳倪合作”的联想汉卡使联想集团在短短的两年时间内快速积累了上千万元的资本，为联想集团的发展壮大奠定了坚实的基础。我们暂且不管之后的柳倪恩怨演变成多么激烈的态势，但在创业之初，这段柳倪联手、合作制胜的历史却不会有人怀疑它的价值。
【妙语点睛】
学会借助外力成就自己也是一门学问，要知道：自身的力量往往是有限的，而外力却是无限的。很多时候，人与人之间是需要合作的，只有合作才能发挥出各自的优势，从而达到共赢的目的。另外，作为员工，只有在善于将别人的优点发扬光大的同时做到团结协作，才能发挥出1+1＞2的巨大功效。
企业内部绝不允许造小船——山头主义，诸侯割据要不得
孙宏斌曾经是联想集团企业发展部的经理，1990年，年轻有为的他因为工作上的突出表现被柳传志破格提拔，并赋予了其很大的权力。由于企业部当时在全国各地的分公司多达18家，而这些分公司的头头脑脑基本上都归孙宏斌管，因此，他在分公司拥有很高的威望。但是，联想集团的分公司除了要听从孙宏斌的管制外，还应该协调好与集团其他部门的关系，而从某种意义上说，后者似乎更为重要。
然而，令柳传志没有想到的是，孙宏斌一上任就开始在分公司另立山头，并企图摆脱联想集团总部对其的管制，拉帮结派、结党营私的现象十分严重。平时，企业部里那些年轻人，还有13个分公司的总经理常常紧密地聚集在他周围，百般拥戴，就像找到一个英明领袖一样。不仅如此，孙宏斌还以“蚕食的方式”，侵入本来属于公司总裁室的人事任免权力，自行其是地任命下属经理，并私自调进3人作为他的心腹。更让人无法忍受的是，这些人竟然模仿柳传志的干部培训计划，召开会议培训新人，其要旨是对孙宏斌本人表达忠心。不仅如此，孙宏斌还常常带领大家一起领悟公司的“大船结构”，悟来悟去，最后终于悟出：联想公司是一座大船，企业部是一只小船。联想的大船沉下去了，企业部的小船就漂起来，变成大船。
耳闻目睹了这一切，当时身为集团总裁的柳传志马上就意识到问题的严重性，他专程从香港赶回北京，当机立断，宣布孙宏斌调离企业发展部，到业务部就任总经理。这一决定其实也透露出柳传志对孙宏斌仍抱有希望，期待着他悬崖勒马，进而发挥自己的才干。但令柳传志万万没有想到的是，当柳传志调开孙宏斌和业务发展部的员工开会说明情况时，孙宏斌的下属竟然和柳传志吵了起来。也就是这一次，让柳传志对孙宏斌以及他领导的团队彻底失望了……于是，柳传志再次宣布：封存分公司账号；请公安机关派人保卫公司安全；柳传志自任企业部经理，李勤担任业务部经理，孙宠斌即刻离开原职，到业务部去给李勤当助手。
下面，让我们来看看当时孙宏斌的拉帮结派现象和另立山头现象有多严重吧：
1990年4月7日下午，柳传志集合企业部人员宣布新决定，走进房间看见这群人全都把胳膊抱在胸前，以一种姿势朝着他；接着孙宏斌一进来，所有人当即把手垂下。看到室内香烟缭绕，柳不免皱眉。孙喝一声“把烟掐了”，于是大家一同灭烟。孙又喝一声“起立”，大家一同起立。柳带来的秘书应旗下意识地准备坐在柳的身边，孙直截了当地斥责说：“这不是你的位子。”
预感到大势已去的孙宏斌并没有反省自己的过失，而是加快了卷款潜逃的步伐，这一失足彻底断送了他的锦绣前程。1992年8月22日，孙宏斌被检察机关以“受贿”和“挪用公款13万元”的罪名批准逮捕并判处有期徒刑5年，判决书为“(1992)海法刑字176号”。
至此，孙宏斌事件告一段落。事情虽然过去了，却让联想险遭大劫。对此，联想的管理层也充分认识到了“诸侯割据”对于企业竞争力的削弱，同时为企业内部其他成员敲响了警钟。作为一个日趋强大起来的企业，联想在今后的“削藩”道路上仍然是任重道远。
【妙语点睛】
企业是以赢利为目的的竞争性组织，而“诸侯割据”势必会削弱企业的整体竞争力，所以，千万不要在企业中另立山头，搞个人主义，避免自己成为众矢之的。另外，违法乱纪的事碰不得，不要以为领导看不见就天下太平了，要懂得“要想人不知，除非己莫为”的道理，认真踏实地做好自己的本职工作才是员工应该努力的方向。
替老板堵枪眼——敢于和恶势力作斗争
孙宏斌事件后，面对公司元老们对提拔年轻人走上领导岗位存在质疑心态的问题，柳传志很快用行动做出了回答：任命郭为担任集团公司业务二部的主任经理一职，全面整顿全国18家分公司，收拾孙宏斌留下来的“残局”。
事实上，郭为当时接手的是极其棘手的任务。他的第一个使命就是处理分公司那些紧急的财务问题、检查账目、控制分公司领导的胡乱开支并追究违规行为。这些工作，即使在现在看来也是个得罪人的差事，况且经过孙宏斌事件后，18家分公司个个都是泥潭，深不可测，弄不好就有可能把自己卷进去。因此，在当时的联想集团，几乎没有人能够顺利完成这样的任务。
但郭为想的不是这些，他想到的是联想集团整体的利益，因此，他临危受命，毅然前往。他对调查小组里的同事说：“很多人要跟你玩命。因为你要查账，就可能发现他的经济问题。”事实上，他们的确也遭到了那些人的威胁：在成都分公司接到恐吓电话，叫他“小心小命”；在另一个分公司看到那位总经理随身带着一根警棍；在重庆分公司听说有人要把他扔到嘉陵江里。有一天，郭为的助手给他一个喷雾装置，对他说：“这是防身武器，遇到有人加害，你就喷他。”
面对来自各方面恶势力的威胁恐吓，郭为心里的确有点害怕。不过他一向是知难而进，越是身处逆境就越是斗志昂扬。那段日子，他和他的“五人小组”从这家分公司跑到那家分公司，马不停蹄，不分昼夜。从华北到西北，再从华南到华东，到了这一年年底，他们就已经拿下太原、西安、成都、重庆、广州、长沙、武汉、南京、山东、上海的分公司。调查结果显示：一方面，分公司并非全无功劳，比如它们在过去一年里创造了1038万元利润，投资回报率达到754%；另一方面，分公司账目混乱，疏于管理，丢失价值2245411元的商品，积压了1514万元的货物，还欠了总公司1869万元。面对这种情况，郭为当机立断，对各分公司开始了大刀阔斧的革命，他把成都公司总经理撤了职，关闭了重庆分公司，给武汉公司和长沙公司换了新经理……
经过整顿，分公司的各项业务迅速恢复了生机，在后来的一年中卖了全公司一半的个人计算机。也是从这时开始，郭为在公司里获得了一个“替老板堵枪眼”的评价。
郭为顶压查账，顺利完成了对18家分公司的“整编”，让联想渐渐步入正轨，他的不畏惧恶势力的精神值得我们每一个人学习。