“参与管理”——大家都能干的时候，一定要让大家好好干
当自己的队伍能干所交代的事情的时候，曾任神州数码董事长的李勤认为：“这时候自己不能抢着去干，干了等于是抢功。大家都能干的时候，一定要让大家好好干，我专门去发奖。别人干不了的事，我要抢着去干，作为领导，能做到这些，信誉就强。”
为了做好参与型的管理，实现由管事到管人，柳传志现在要求自己由假装不管到真的不管，变成真的不知道。
有一则寓言在这方面给了柳传志很多的启示。说春秋的时候，有三个相马的甲、乙、丙，以丙相马的水平最高。一天，甲和乙谈论丙的相马术。甲对乙讲：“听说丙的水平又提高了。”乙说：“什么呀！最近，他连马的毛色都弄不清楚了。”甲说：“哦，那么高了。”乙急了：“什么呀！他连马的牙口都搞不清楚了。”甲又惊讶地说：“更高了。”甲惊讶的是丙已经不用看毛色、牙口这些具体的东西，就知道哪匹马是千里马了。
柳传志从中得到的启示是：不该看的东西，要把它放开。“联想到了这一步，我更多的是要考虑我手底下这些人，他们的特长是什么。怎么去找人，怎么去培养人。而不是具体去做事情，关心某件事情是怎样实施的。”
“项链理论”——没有一条线，珠子再大再多还是一盘散沙
中关村是人才争夺的“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的人才理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好串珠子的那一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。也就是说没有好的管理就难以形成强有力的企业凝聚力，而仅仅依赖高薪是很难留住人才的。
“造房理论”——办企业就像建房子
联想有个屋顶理论，柳传志认为，办企业就像建房子，房子的屋顶部分是价值链的直接部分——怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等，这在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等，这一部分好的企业有很多相同点；第三部分是地基，也就是机制和文化等，这一部分好的企业体现方式不同，但本质是一样的。柳传志认为，联想在中国的成功，最大的贡献是地基部分，联想取得阶段性成功的真正基础是“地基”打得好。为什么说地基打得好？比如商业诚信，现在大家都在呼唤诚信，其实是中国社会已经严重地出现了诚信危机，企业三角债是最典型的表现，即欠别人的钱发展自己的企业就是好企业、好企业家。
“严谨治企”——如果有规定，坚决按规定办
“我们要造就一个真正的斯巴达方阵，即使局部出了问题，整个方阵也不会乱。公司是一个模子，我们要通过制度的建立，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成我们所需要的人才。那是一个无坚不摧的方阵，是一个战无不胜的方阵，是一个永远不会出现混乱的方阵。”
在联想集团，治军严谨的柳传志规定，凡是开会迟到的人，先罚自己站一分钟。这一做法数十年如一日。如今联想开会时，依然会看到有一两个人是“挂”在那儿的。
在联想，做任何工作，都要遵循三个准则：
第一，如果有规定，坚决按规定办。
第二，如果规定有不合理处，先按规定办事后及时提出修改意见。
第三，如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
为什么将“如果有规定，坚决按规定办”这个准则排在第一位？因为这体现了联想纪律文化的精髓。员工在公司做事情，必须要严格执行规定，不能因为觉得规定不合理就可以蔑视它，就可以不去遵守它。因为，遵守哪怕是不合理的规定也比员工随心所欲、为所欲为重要得多。
“管理模式”——平底快船到大船结构再到舰队模式
第一种模式他们叫“平底快船”。1987年以前联想就是处在这一阶段。“平底快船”用通俗的话说就是人员少，部门少，人员和部门一专多能，什么事都要干，只要市场需要。资金分多批量投放然后快速回笼，他们称作“小步快跑”，而权力则高度集中。这种模式对规模很小处于创业阶段的联想集团是十分有效的，这也是联想初期组织创新的一个特点。
第二种模式联想人称作“大船结构”。这一模式的实施是从1988年开始的。联想营业额当年首次突破亿元大关，除去自制产品外，联想还与几家外国公司建立了产品代理关系。这时候联想已基本上是一个中型企业了，“平底快船”模式已不能适应联想发展的要求。于是他们在集中指挥、统一作战这两个因素之外又加了专业化分工的内容，重新组建了五六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室组成的研究开发中心。1988年至1989年两年间，联想市场开拓不停，内部调整不断。
1993年，联想进入它的第三个管理阶段，他们称为“舰队模式”。联想集团将以前高度集权的大船结构管理体制过渡到了以集权分权相结合的舰队结构管理体制。以前以产品类型划分的销售部改组成了事业部，把市场策略、科研开发、生产控制的权力统统下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。这一管理模式的调整，为联想在以后的发展中保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
“客户意识”——处理投诉三原则
企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况。如何处理客户的投诉在一定程度上反映企业的客户意识。联想在处理客户投诉时必须把握最基本的三个原则，即“处理投诉三原则”。
第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的答复”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增加用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
第二是“找到相关的责任人，分析问题的性质，并进行批评和处罚”。这个过程需要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也要有相应的规定，而不是由某个人或某部门随意来决定的。
第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这体现着联想对目标彻底负责和认真的精神。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事也要把它问到底、做到底。
“管理风格”——认真、严格、主动、高效
联想电脑公司的管理风格是：认真、严格、主动、高效。这是联想在1997年8月的一次全体干部会上概括的。
认真：首先要精益求精，对要做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（参见上面处理投诉三原则）。
严格：建立“严管理严处罚”的机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有严格的处罚员工感觉不到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人，就要先严格律己，起表率作用。
主动：主动接受任务，发现问题首先主动检讨自己，不仅要有主动发现问题的能力，还要有主动解决问题的能力。
高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的答复时间；再次要有零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清时，我们能做到的事情，主动把它做了。
认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。
“沟通四步曲”——将一切问题消灭在摇篮中
我们在工作中难免会遇到很多困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，搞好沟通是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤。
这四个步骤：一是“找到责任岗位人直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位人协调解决；二是“找该岗位人的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位人的上级予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级去找那个关键岗位人进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同的上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级进行决策。
“善败者不亡”——别人摔跟头，联想长见识
柳传志在创业之初，被别人骗过几次；在几十年成长过程中，也目睹了其他企业的风风雨雨。在北京的中关村，十几年潮起潮落，不少当年奋游商海的“先驱舰”沉没了，又有后来者“浪里追杀”，联想却在波涛汹涌中始终不沉，并能昂首前行。这与联想经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败有关。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的缘由，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。
因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到联想自己头上。所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”
别人摔跟头，是别人用血总结的教训，汲取别人的教训才能避免少走弯路，少摔跟头。
“鸵鸟理论”——只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比它大
联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，一只鸡肯定觉得另一只鸡比它小；当一只变成火鸡，另一只仍是小鸡时，火鸡觉得自己大得不得了，而小鸡会认为它们两个一样大；只有一只变成鸵鸟时，小鸡才会承认鸵鸟比它大。
提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。正是有了“鸵鸟理论”作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，并努力学习过来，取长补短，使自己不断得到提升。
正是柳传志的鸵鸟理论，让联想人能虚心学习、潜下心来学习，才成就了今天辉煌的联想。
“廉洁自律”——吃了糖衣吐出炮弹
创业之初，柳传志就给所有人规定：大家不许在外边另谋职业，也不许吃里爬外。当时联想有一句话：吃了糖衣吐出炮弹，就算可以接受外商给你的东西，但你要上交到公司，生意该怎么谈还怎么谈，但一定要维护自己公司的利益。
在联想成立之初，中科院计算研究所机房对外营业要通过联想的账号，机房工作人员工资提成的比率也由联想决定。当机房的工作人员第一次拿到钱后，特意带了一些到柳传志的家里表示感谢。
柳传志在回忆当年时说：“说实在话，当时受到了很大的震动。因为那时我家也正处于非常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。不可否认，那时的物质诱惑要比今天强烈得多，虽然钱不太多，但它确实能马上解决一些现实的问题。”
就在一闪念的工夫，柳传志拒绝了。他说：“现在看来，我觉得自己非常幸运，如果有了那个第一次，后面就很难说了。”
张祖祥是联想创始人之一。当年联想要进口一些香港地区商人的机器，这些商人经常会送一些礼物，有时送一支很好的笔，有时送一块金表或一些钱。当时张祖祥的月工资只有70多块钱，一块金表就值几千，这对许多人来讲是很大的数目。由于这些事情经常发生，联想就规定了一条，不许吃里爬外，不许拿回扣。要违背这一条的话，就是违背了天条，就要被开除出公司。
在加入公司之前，张祖祥就已经在外边做了几个机件公司的顾问。当时顾问的待遇很高，都是200块钱一个月。到联想几个月之后，其中一个公司给张祖祥送来了800块钱，因为他4个月没去，补了4个月的顾问费，张祖祥把这800块钱都交到了公司。