接受批评，拒绝借口
在斯巴达方阵中，所有的成员都是一条心，绝不会起内讧。斯巴达人在平时的训练中就很注重对成员谦逊的教育，一旦犯了错，无论什么原因，也无论是什么人，都会受到严酷的刑罚，绝不允许犯错误的斯巴达队员解释或者狡辩。他们必须接受批评或者惩罚来弥补自己的过错，因为这是军令！
从斯巴达方阵联系到现代社会，很多人犯了错误首先想到的不是积极主动承担责任，而是想尽一切办法来寻找借口为自己开脱。在现代企业中，有这样一种现象很值得我们反思：在分享荣誉的时候每个人似乎都在演说自己付出了多少心血，而一旦发生重大失误要承担责任的时候，大家似乎又都跟这件倒霉的事没有了任何关系。遇到事情推诿扯皮、犯了错误极力推卸责任……这是一种极为不负责任的表现！
曾经，索尼品牌一度是“日本制造”的骄傲，然而2005年日本索尼公司在数码相机上的CCD事件以及2006年笔记本电脑电池起火事件的发生却让“日本制造”蒙受了惨重的荣誉损失。面对严重的质量问题，索尼公司竟然矢口否认自己所犯的重大错误，并以未危及用户生命安全为借口拒绝召回已售出的数码相机。在面对自己生产的笔记本电脑电池频频起火的质量缺失事件中，索尼不仅没有最基本的致歉或者召回，甚至还找出诸如索尼电池代工生产不属于索尼公司等种种理由为自己开脱。这种傲慢的态度激起了民众的极大愤慨，以至于在2005年12月26日的《财政时报》中，一位叫石亚平的记者愤然写道：“一个不肯承认错误的傲慢企业有什么资格说真诚和发展？……索尼，请好自为之。”
是啊，对于一个企业，在面对因自身质量问题而产生的危机时不能很好地站出来承担相应的责任，不能虚心地接受外界给予的批评指责，这样的企业，会发展壮大吗？对于企业来说，拒绝承担责任并试图寻找借口只会让自己越来越被动，只会将自己失去良好的信誉。那么，对于一个人来说，敢于承认错误，主动承担责任并拒绝借口也是一种良好的美德和情操，它能促使我们在成长的道路上不断发现并改正自己的缺点，进一步优化和提升自己的个人素质。下面我们就来看一个这样的故事：
小李是某公司销售分公司的经理，他们公司的产品在他负责的区域内发生了一起严重的质量事故，当时，小李的父亲刚刚去世没几天，悲痛不已的他一下子犯了心脏病，出事时小李还在家里养病。但是接到任务后，小李还是在第一时间赶到了现场处理事故。可是由于对事件没有做好充分的调查工作以及对当地风土人情缺乏必要的了解，再加上疾病缠身思想不到位……小李的处理最后以吃力不讨好而告终。事件不但没有得到很好的解决，反而恶化升级，给总公司造成了巨大的信誉损失。后来，总公司追究责任，小李没有提任何客观因素，而是主动承担下了事故的所有责任，他对领导说：“不管因为什么原因，这件事情都是经我手处理的，所有的责任都应该我来承担。”其实，总公司的经理当时已经从侧面了解到了小李的实际情况，故意考验他有没有勇气承认错误、而小李用敢于承认错误，勇于承担责任的工作态度赢得了领导赞许的目光。最后，虽然总公司给予了小李应有的惩罚，但是在具体工作中却更加器重他，没过多久，小李就被调到总公司当经理助理了。
从这个小故事中我们可以看出，接受批评，拒绝借口不仅是企业发展的常青之道，同时也是员工提升自身价值的妙方。一个在犯了错误的时候总想着靠种种借口为自己开脱的员工是永远挑不起大梁的，这样的员工也永远不会得到领导的赏识和重用。只有认识错误并在今后的工作实践中不断改正错误的人，才能在日后的工作中不断完善自己，从而让自己一步步成为企业中最受欢迎的人。
团队建设是一项长期的持久性的工作，它不仅对企业的领导者提出了这样那样的要求，也对企业的员工作出了很多条令性的指导，这就要求企业中的所有人能够时时处处检查自己、反省自己、提升自己，为组建一支强悍的斯巴达方阵贡献出自己的最大力量。
最后，让我们用一首诗来诠释团队建设的精髓：
团队里面无上下，否则，毁了团队。
团队里面不居功，否则，离了人心。
团队里面要信仰，否则，群龙无首。
团队里面有方向，否则，目标不清。
团队里面讲互补，否则，难以协调。
团队里面讲授权，否则，忙闲不均。
团队里面多沟通，否则，步调不一。
团队里面多讨论，否则，集体失聪。
团队里面讲激励，否则，有损绩效。
团队里面讲责任，否则，职责不清。
斯巴达方阵的六种基本类型
控制型方阵
控制型方阵的模式偏重于制度加控制，是我国中小企业通常采用的一种模式，即一名经理配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组再有5到10名员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这种类型的组织而编写的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，因此被称为控制型方阵。在我国，那些管理能力相对落后的中小企业比较喜欢这种模式，因为这对于中小企业管理者来说具有较强的安全感。
另外，心理学家经过研究表明，在这种控制型方阵中工作的管理者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从管理者的角度出发，替管理者考虑，并尽可能把事情做好。
控制型方阵的优点是便于领导者掌控企业资源，通过制定规章制度可以很好地实现权力的集中，在广大中小企业中有利于集中所有力量办一件事情；缺点是一旦企业规模扩大，这种控制将成为企业发展的一种羁绊，不利于大中型企业管理。
激励型方阵
激励型方阵模式偏重于学习加激励，是以提高业绩为目标，采用基于业绩和团队整体绩效为参考的薪金发放方式的一种团队。在激励型方阵中，团队和协作是其基本的职位设置，在组织结构上层次较少。团队成员共同参与公司的决策并对决策的具体实施实行协调监督。在员工培训方面，激励型方阵的员工培训是有组织、有计划的，培训内容都是和企业核心业务密切相关的项目，并重视团队技能、质量工具、沟通技巧等方面的培训。
海尔的团队就是一个典型的激励型方阵。张瑞敏的“三工并存，动态转化”策略一方面激励着员工努力工作永不懈怠，另一方面也在大浪淘沙中淘出了很多金子般的人才，进而推动企业不断向前发展。
功能型方阵
功能型方阵由来自于同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是为了完成一项任务。多功能方阵能使组织内不同领域员工之间交换信息，产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。摩托罗拉公司的铱项目是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。在项目开始的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如道格拉斯公司的专家、通用电气公司的专家等。
现实中这种团队的类型很多，如医疗团队、音乐团队、运动团队、航空服务团队、军事战斗团队、咨询团队、专家顾问团队以及培训团队等。
这种功能型团队的优点是能够迅速聚集本领域中的精英人才，对专业化较强的任务比较擅长；缺点是缺乏统领全局的精神，在一些重要管理决策上往往习惯于用专业的眼光看待问题，而不能跳出这个圈子统领大局。
联合型方阵
联合型方阵的运作要素包括联合领导、敏锐的组织、支持性人际关系与个人投资。
联合领导是团队能否运作良好的要素之一，联合领导能使人人了解团队的价值并视之为己任，稳固的工作愿景则是团队成员努力工作的后盾。尽管在联合阶段的团队中没有正式指派的团队领导者，但大多数时候大家都知道是由谁当家做主的。此时，众人对领导者都有强烈的忠诚心，并以不同的方式表现，比如在逆境时支持领导者，或是不加入对领导者的恶意攻击。
一个联合度高的方阵就是一个敏锐的组织，此时方阵成员都明白自身的需求并积极征召志同道合者加入。每一个人都清楚团队的目标，也知道自己的责任，并能够在规定的时间内完成任务。在团队中一定会有支持性的人际关系。所谓支持性的人际关系就是指众人以各种不同方式助人一臂之力。
在联合型方阵中，团队成员不惜从事个人投资，也就是说团队成员不仅全心全意投入工作，对于那些不常见面的团队成员也有心有灵犀的感受。对团队成员而言，这种感受是团队成员获得满足感的重要源头，这使得每一个人工作时都能乐在其中。