不管你的理由多么冠冕堂皇，归根到底就是你不愿意承担自己的责任，你想把责任转嫁给别人。一旦我们有了寻找借口的习惯，那么我们的责任心也就慢慢地烟消云散了。我们要拒绝借口，避免养成寻找借口的坏习惯，在工作中，更应该想办法去落实责任，而不是忙着找借口。
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：
我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。我有一个带后窗户的仓库。候选人在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。
我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息了几分钟后，开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老畜生想用战壕干什么都没关系。”
那个伙计得到了提拔，我必须挑选不找任何借口完成任务的人。
“我警告我们公司的人，”美国塞文事务机器公司前董事长保罗·查来普说，“如果有谁说‘那不是我的错，那是他(其他的同事)的责任’，被我听到的话，我就开除他，因为说这话的人显然对我们公司没有足够兴趣。”
无论什么工作，都需要不找任何借口认真去落实责任的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要落实好自己的责任。不要用任何借口来为自己推卸责任，因为落实责任是不需要任何借口的。企业是每个人的，责任不分你我，如果公司的每个人都能够主动地落实责任，不把责任推给别人，企业才能实现永续发展。
潜规则不代表规章制度：制度的缺陷导致责任的缺失
“潜规则”这个词，来自作家吴思对当代中国的观察和揣摩。它指的是明文规定的背后往往隐藏着一套不明说的规矩，一种可以称为内部章程的东西。支配生活运行的经常是这套规矩，而不是正式制度这种在实际上得到遵从的规矩，背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所代表的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可。“潜规则”主要是社会中存在的一些“陋规”，如鲁迅先生所说，“藏在皮袍下面的东西”，是社会中一种看不见、摸不着，行之有效但摆不上桌面的行为方式。
规章制度的缺陷，迎合了人性中无法克服的弱点，以及人性的复杂，造成了许多人喜欢按“潜规则”办事，比如有的人常常不是规范自己的行为，而是习惯去找关系“通融”，借权力“放行”。而一个执掌规则的人，只有学会网开一面、下不为例，才被认为“会处世”、“会做人”；真正讲原则、守规矩的人，却被讥为死板、迂腐，不懂变通。于是，在有些人心里，规则可以灵活掌握，法律富有弹性，秩序可以随意调整。久而久之，在落实责任过程中习惯性地以潜规则来办事，反倒忘了正式规章制度的存在。
在广东一家经营电器的企业中，业务部的小刘和财务部的赵姐吵得不可开交：原因是产品销售的款项催讨不知何时形成一种习惯，一直是由业务部来催讨。业务部的小刘在多次催讨无果的情况下，来求财务部的赵姐帮忙；而赵姐也正因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥，而急着找小刘。两人一见面自然就是相互抱怨和争吵，业务部的小刘面对财务部赵姐的责问，也毫不示弱：“催讨款项本来是你们财务部的事！”赵姐一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们业务部的事，什么时候变成财务部的事了？！”
两人的争吵，引来了两人上司之间更大的争斗和对峙，当问题变得不可解决时，方才想起看看制度是如何规定的。一看制度的规定，所有人都大吃一惊：制度规定里清清楚楚地写着，业务部和财务部都负有“催讨款项”责任的字样。再细看下去，更叫人吃惊，制度上规定，如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。看完企业制度规定后，小刘、赵姐和两人各自的上司反而高兴轻松起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以，一起向总经理去诉苦，并将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。
这家企业存在的最大问题就是员工都喜欢用已经形成的所谓传统习惯——潜规则办事，追究其根源，我们不难发现：企业的制度本身就并不健全，责任界限模糊，没有细分到具体的部门，这就导致两个部门的人都钻了空子，觉得谁都没有催款的责任和义务。正是因为制度上的这种缺陷，导致了责任心的缺失，纵容了员工内心的天平朝推卸责任一方倾斜。
许多企业都存在同样的问题，市场竞争越来越激烈，由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作出现真空现象：好像两个部门都管，其实谁都不管，出现问题时纠缠不休，互相扯皮，推诿责任，使原来的有序反而变成无序，造成责任心的严重缺失。
飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创立企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过2亿。这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发财的民营企业，为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振？
此中原因非常复杂，姜伟本人对此进行过深刻反省。在其《总裁的20大失误》里，姜伟对飞龙跌落的原因从决策、管理、市场、人才等诸方面进行了剖析。其中第11大失误是：“管理规章不实不细。飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、各分公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容，即法规实施细则和实施检查细则。”
飞龙集团的失败为我们敲响了警钟：看似完备的制度并不是万能的，它必须具有可落实性。不能把责任落实细分到每个部门、每个人身上的制度是有严重缺陷的制度，正是这样的缺陷导致了员工责任心的丢失，导致企业上演了大败局。规章制度责任明确才能激起员工不可推卸的责任感，促使员工自觉落实责任。
因此，企业在制定规章制度时，非常有必要认真仔细地对所有部门、单位的职责分工进行尽可能明确、细致的设计描述，清晰界定各个部门、单位和个人的职责，并根据企业发展实际情况进行合理调整。只有这样，才能防范企业经营管理中的“蚁穴”，确保企业健康常青发展。
有了规章制度，就必须落实下去，建立和完善对员工的培训教育、引导机制，对于那些无视制度、不守规范的人要严惩不贷，使员工养成规则意识，按规章制度办事，按规章制度落实责任。
监督不力，则落实不力
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订的计划的落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地发现规划和实际行动之间的差距和问题，并促使管理者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，使小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者则是监督或考核的机制不合理，常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，无论是没有人监督或监督的方法不正确，都会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好工作的监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
有句话说得很到位：抓住不落实的事+惩罚不落实的人=落实。监控，关键还在于如何处理监控的结果。对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
最后，强化监控还必须要强化落实主体的监控意识。如果落实主体缺乏监控意识，监控就会形同虚设。因此，要对落实主体进行思想教育，时刻牢固地树立自觉接受他人监控、主动监控他人的监控意识。
1+1<2：涣散的集体能将责任悄然分解
法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的实验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。
结果出乎意料：二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75%；八人组大拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。
“拉绳实验”中出现“1加1小于2”的情况，很明显就可以看出有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立工作，就会竭尽全力；到了一个集体里，则把责任悄然地分解到他人身上。心理学家称之为“社会浪费”。
这跟三个和尚没水喝是一个道理，只能一个和尚时，由于生存的需要，没有逃避的可能性，只有自己去挑水。同样的道理，当你让某个人全权负责某项事情，他没有丝毫推卸的余地，往往能及时甚至提前完成任务，圆满解决问题。
而出现三个和尚时，人的惰性和依赖性使得每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。这就可以解释为什么企业部门人多了反而处理事情的效率和能力并没有得到提高。例如，当你安排几个人负责解决一个问题或完成一项任务，其过程可能是张三将任务推给李四，李四又推给王五。结果到了预定时间，许多事情仍然在彼此的推卸中转圈，仍然没有完成任务或者解决问题。这时，大家可能互相推卸责任，找出种种借口，互相指责对方。结果，任务可能不得不延期完成，即使完成，其效果也很难达到预期要求。
一个人能将责任落实到位，而一个集体却将责任悄然分解。在集体共同落实的时候，偷懒是责任不到位的表现。责任越明确，工作落实得越好；责任分配得越具体，人就越容易发挥自己的潜力。
韩国某著名公司有一个非常独特的管理制度——一日领导制，即员工轮流当经理，全权管理公司的大小事务，拥有一切处理公司事务的权力。他们担任一日经理时，如果发现员工有不正确的地方或需要改进的地方，就必须详细记录在工作日记上，分发给所有员工看，并让大家发表意见。而公司其他的部门经理、主管等，在收到这一记录文件后，必须根据批评、意见，随时审核、查看自己的工作是否存在记录中所说的失误，所以他们必须竭尽全力在经理这个位置上表现到最好。自从“一日领导”制在公司实行以后，公司员工的工作状态大为改观，公司的向心力也极度增强，而且仅在开展此项活动后的第一年就节约了近500万美元的生产成本。