1低成本战略--以总体成本取胜
低成本战略是指企业在一定时期内为顾客创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。因而企业在提供相同的产品和服务时，其价格可以低于主要竞争对手或行业平均水平。低成本战略的优势有两点：一是可使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。二是可使竞争对手在一定时期内难于达到或接近这种成本水平，即可维持性。成本竞争战略的可维持性非常关键，如果成本竞争战略不具备这种可维持性，就会使企业的成本优势在尚未补偿其代价之前就已丧失了。
2集中型战略——以聚焦式取胜
集中型战略是指企业在某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，在这个较狭窄的领域内实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。
3差异化战略——以差别化取胜
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务的竞争战略。采取这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面拥有独特性和相对优势。因为产品或服务的独特性，能增强对顾客的吸引力，减少顾客对价格的敏感性。差异化能增加企业产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时也避开了激烈的价格竞争。例如，德国的莫沙迪斯·本茨汽车公司就是靠特殊的生产技术、产品设计和公众形象来获得差异化优势的。因此，买这种汽车的顾客对价格并不敏感，他们追求的是通过购买这种产品而获得社会对他们地位的承认，莫沙迪斯·本茨汽车公司因此而获得了高额利润。
通用竞争战略是可供选择的企业生存方式，是用来对付竞争对手的有效手段。企业只有在其经营领域中选择实施，才能在竞争中获胜。
再谈多元化经营
从历史的资料来看，早期企业一般都实行主业即专业化经营，追求规模效益。然而进入20世纪60年代以后，随着企业市场环境的巨大改变、技术创新日新月异、产品生命周期缩短，多元化经营作为分散风险的一种必然选择大步走入了历史舞台。有资料显示，目前世界500强企业中超过90%的企业实行多元化经营，多元化经营似乎是跨国企业集团发展的必由之路。的确，多元化经营有利于资源优化配置，有利于企业的快速发展壮大，有利于提高企业生存能力和市场竞争力、拓宽盈利渠道。然而，过度的多元化也会给企业带来灾难。因而，实施多元化战略必须具备核心竞争力。
多元化经营概要
多元化经营，是指一个企业同时经营两种以上经济用途基本不相同的产品。例如食品企业不仅生产各种食品，同时还生产饮料、啤酒、白酒等，这就是多元化经营。
实行多元化经营的目的
多元化经营战略是企业发展的重要战略选择，企业进行多元化经营主要有以下四个目的：
1分散企业经营风险
一个企业面临着市场风险、行业风险和自身经营风险。为了减少单一业务领域经营的不确定性，进行多元化经营可以分散企业经营风险。
2实现战略协同效应
多元化经营可以使企业获得营销、财务、研发、管理等诸多方面的战略协同效应。
3实行企业业务转移
企业业务转移有两种情况：一种是企业在现有市场的竞争力不强，为了得到更大的发展而转向潜力大、利润高的行业。另一种是由于产品生命周期的约束，当市场需求量下降，企业从事的现有行业或产品处在衰退期时，企业为了继续生存下去，就必须进行多元化经营，从现有行业中逐步撤出，转移到新的业务领域。
4实现企业成长目标
当企业现有市场容量达到饱和时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长目标。
多元化经营的可能危害
实行多元化经营必须把握好尺度，不然就会带来很多危害。多元化经营的可能危害有：
1加大经营风险
企业经营不同于证券市场上的投资，并不是简单的“东方不亮西方亮”，贸然进入自身所不太熟悉的行业，会加大经营的风险。如果企业进入的是尚未开发的新领域，这个领域市场开发成本是否太大？是否有发展前景？会不会出现自己开发市场别人免费搭车的现象？如果企业进入的是已有别人产品占领的领域，企业的进入会不会激起对手的强烈排挤？企业是否有瓜分市场的竞争实力？这些问题都是企业管理者进行多元化经营之前必须考虑的。如果企业管理者不认真进行可行性论证，不进行市场调查，盲目进行多元化经营，风险是很大的。
2不能形成规模经济
过分追求多元化会使企业在每一个经营领域都难以达到规模经济，从而降低企业效益。因为过分追求多元化经营使企业的触角过多，导致有限的资源分布在过多的产业，使企业对原有核心产业投入不足，动摇企业核心产业在市场中的有利地位。并且可能导致企业由于缺乏资金而过度借贷，负债率上升。
3抽肥补瘦
多元化管理可能会出现“抽肥补瘦”的行为，即以经营效益好的项目利润弥补效益差的项目亏损，这种跨项目补贴会造成效益好的企业实力因此而下降，亏损的企业得到了继续生存的机会，不能通过市场机制将其淘汰。
4管理难度加大
管理难度加大包括以下三个方面：
1）技术和决策难度加大。多元化经营要求企业掌握多种技术，还要同时考虑多种技术的更新换代问题，使组织所需的技术复杂化，决策的不确定性加大。
2）进入新领域难度加大。过度的多元化经营，跨入无关联产业，隔行如隔山，由于对进入的新领域不熟悉，使企业的所有者、决策者极易做出不明智的决策。
3）协调难度加大。多元化经营使企业最高决策者与部门管理者之间的信息不对称，不同机构之间协调难度增加，管理负荷过重，管理效率降低，管理成本加大。这是因为多元化经营往往意味着企业规模扩大，经营地域分散，分支机构膨胀，使管理层次增加，链条加长。
多元化经营现状
研究人员针对企业多元化问题进行了大量的研究，例如，1973年英国麦克米兰出版公司出版了英国学者钱农(D.F.Channon)的《英国企业的战略与结构》一书，在书中钱农分析了英国最大的100家工业企业实行多元化与事业部制的基本情况；欧洲学者赛海泽(H.T.Thanheiser)对德国最大的100家工业企业中78家德国人所有的企业在1950～1970年间的战略与结构的变化进行了统计分析和研究；美国学者R.P.Rumelt于1974年出版了《战略、结构和经济绩效》，他对1949年到1969年美国大企业多元化发展及事业部制变化情况进行了研究；另外，意大利学者帕凡(R.J.Pavan)对意大利最大的100家工业企业中62家意大利人所有的企业进行了统计分析和研究。经研究发现，单一产品的比重越来越小，多元化的比重越来越大，成为世界各国企业发展的普遍趋势。
在经济高速增长，新兴行业蓬勃发展的时期，多元化经营成为浪潮，有的企业家经不住诱惑，以为凭过去的成功经验就能胜任其他领域的经营。有的企业在原先经营的业务领域遇到市场衰退或竞争力下降时，希望进行多种经营以降低风险，这是无可厚非的。多元化与企业的生死存亡相关，企业在进行战略决策时必须持非常谨慎的态度，要不要进行多元化，在多大程度上进行多元化，取决于企业内在和外在条件，实行多元化的关键在于审慎的调查，否则，一失足则成千古恨。
过度多元化的表现
多元化经营是企业经营的一种战略选择，在实施多元化经营时，要考虑时机是否成熟，方式是否适当等问题。多元化经营的思想本身并没有错，关键在于度的把握，过度多元化主要表现在如下几个方面：
盲目追赶市场潮流
这是过度多元化经营最常见的表现。有的企业缺乏长远战略，经营思想混乱，什么产品畅销就生产什么，盲目跟进，过度追求多元化经营。但很多企业往往因竞争力不足而被淘汰出局。
夸大多元化分散风险的作用
多元化经营可以有效地分散风险，但有些企业管理者过分迷信它对于分散风险的作用。他们认为，如果一个大企业只搞单一业务，不可避免地要受经济周期和产品生命周期的影响，经营风险极大，多元化经营就可避免这种风险。他们只知其一，不知其二，他们并未认识到多元化经营是一项难度很大的企业经营活动，它的有效性取决于许多重要的前提条件。美国著名的企业管理理论家德鲁克说过，“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策失误就越多。如果企业不具备条件而贸然进入陌生的行业，不但不能够分散风险，反而会加大经营风险。”
盲目扩张，多元化速度过快
企业管理者往往沉浸在过去的辉煌中，走进盲目自信的误区。他们总认为什么事他们都能做成功。其实，抱着这种狂妄的念头去选择项目，是很难成功的。很多失败的案件告诉我们，即使是诱人的跨行业兼并经营也要特别谨慎，推进多元化发展必须讲究节奏，在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
过高估计品牌价值
许多管理者都期望通过品牌延伸为企业赢得更好的利益。他们往往过高地估计了自己品牌的价值，盲目崇拜品牌效应，觉得自己拥有几亿、甚至几十亿的无形资产不去充分利用非常可惜，于是贸然进入其他行业。这种做法常常导致企业经营的失败。名牌产品之所以能给消费者留下良好的印象，主要是由于有限效应的作用，顾客在购买商品时，会将中意的品牌视为某一特定的代码。如果企业把统一品牌推向性能各异的产品，就会模糊顾客对该品牌的印象，甚至会使这部分顾客失去对该品牌的青睐。
实施多元化必须具备核心竞争力
核心竞争力，是指企业在市场上保持竞争优势和取得超额利润的能力。核心能力建立在企业核心资源的基础之上，是企业智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。企业的核心竞争力是使企业走多元化之路的必备前提。
企业的核心竞争力不是一个空洞的概念，而具有实实在在的内容。
核心竞争力具备独创性
企业的独创性是指专利、专有技术、管理模式、管理经验和企业文化，而且那些内化于整个组织体系、建立在系统学习经验积累之上的专长，如成功的管理模式、管理经验以及企业文化等，比建立在个别专利或某个出色的管理模式上更具有独特性。
核心竞争力具有一定的扩展性
这种扩展性对企业的产品和服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企业扩展相关市场。如夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话等领域都能获得一席之地的液晶显示技术，就帮助企业扩展了很多相关市场。
核心竞争力具备充分的用户价值
如美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，而且它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是用户愿意支付的。