将企业内部战略、结构、进程和人员之间协调一致，对建立合作的成功非常关键。在合作计划的早期准备阶段，如果不考虑同时进行内部伙伴合作，那么外部伙伴合作的创新可能会低于理想结果。考虑到市场销售和供应，组织所做出的天真的外部承诺就不可能实现，因为员工信息不通，不积极参与，没有敬业精神，所以不会产生什么商业结果。这也可以扩展到内部管理层和工会之间的关系，同样的原则、概念、实践和行为都适用。
解决内部的“人员问题”并不难，只要做到以下五点：
1接纳
要像接纳具有完备技能的人而非学徒那样接纳你的员工，这是与员工建立伙伴关系的必要因素。员工不会把个人焦虑留在家里，却会把问题带入工作。如果员工在工作中对影响他们的问题有些发言权时，工作会有效得多。
重要一条是：不同个性的人会采取不同的方法。善于处理关系的人认为改善所有人员的工作环境最有效、有表达欲的人认为能展现自我的方法最有效、有控制欲的人则想要他在工作中的高效率得到证明、而完美主义者和善于分析的人则想要他在工作“进程”中的高效率得到证明。
2认可
你选择用什么样的简单方式来表扬和奖励员工，这是很重要的。你对他们认可、奖励、表扬的行动是最有可能被重复的行为。认真地选择你想重复的行动。
常听到经理们讲“忠实”的代价太大了，但是说一句“干得好”或“谢谢你”要花多少钱吗？一分都不用花。真正的代价是来自经理们自身的。从某种程度上看，这种认可的确是代价太高了。给出一点认可是意义深远的。
认可应尽可能快地给予。看到员工在做一些你赞赏的行为时应当场认可他。你刚刚得知一个员工上周的表现，找到这个人并告诉他，你刚刚了解情况且认可他的成绩。
肯·布兰查德在《一分钟经理》中建议，看到员工表现良好时就当即给予一分钟的表扬。这是建立良好关系的一种多好的方法啊！认可不仅在言语上也要在行动上。一句“谢谢你”与放一天带薪假一样是对优秀表现的良好认可。认可也应该根据员工的期望和个人的偏好来进行调整。
你还可以寻求另外一些创造性的方式来认可你的团队。不要自己决定一切。你要询问员工他们喜欢什么，什么在他们的生活中能创造价值。问问同行他们都采用了哪些方式等。
3安全
如果你想让员工积极参与公司的一切活动，你就必须营造出安全的氛围。在没有人愿意为改善公司的经营状况而让自己置身于危险之中时，你就要想着教会人们寻求机会。让企业成长最快的策略就是发挥意外机会的优势，这就需要鼓励员工接受新观念、变化、风险，有时是失败。
当你确保员工绝对安全时，要对公司现状及一些特殊工作所固有的压力有所察觉。找出解决方案和减压的体系来帮助他们。
4留住尽心尽职的员工
你必须意识到留住最佳员工的困难。尽管员工离开的理由各不相同，但大部分都出于以下10条共同的原因之中：
·基本的经济需要没有满足。
·缺少竞争性的薪水。
·福利不好。
·沟通不良。
·不良的工作环境。
·缺乏认同感。
·不公平待遇。
·毫无挑战的工作状况。
·缺乏工作安全感。
·与生活发生冲突。
我们了解到人们的工作中与生产最密切的因素是那些影响他们家庭的因素。埃伦·加林斯凯是《全国劳动力变化研究》一书的作者之一，他指出：“我们听说雇主害怕的是帮助员工解决了家庭和生活的困难，他们却仍不尽责或忠实。我们发现的却与之相反：越灵活机动的人成功的可能越大。”
5授权给你的员工
传统的观点认为：经理负责思考，主管负责传达，而工人或生产一线的雇员负责生产。如果你想授权给员工——各种思考、言论、行为水平的员工——你就要与他们建立伙伴关系。被授权的员工才能巩固与客户的伙伴关系(从思想、交流和行为方面)。
员工们只有在感到：1）他们能干得不错；2）你又让他们干时才会尽力去做。
你要想授权给员工就先改变你的公司文化。当你开始整体有组织性地建立伙伴关系时，你会发现授权给员工是与之类似的，信任一下你的员工，按照他们想要的方式对待他们，你会惊讶于得到的回报。
从建立伙伴关系到授权，从授权到主人翁精神，这是一种选择，这是一条旅程，这将会帮助你和你的员工建立成功的协作关系，这种关系可以让所有的参与者更成功，这种选择正是你要的。
分析竞争对手
与竞争对手合作，需建立在对对手充分了解的基础上。如果我们不了解竞争对手的目标，不预测对手的未来战略就无法制定合作战略，更谈不上建立相互适应，相互协调，共同发展的合作关系了。
识别企业的竞争对手
一般来说，大家都会认为确认企业的竞争者似乎是件很容易的事。譬如说，可口可乐公司知道其主要竞争者为百事可乐公司，而索尼公司知道其主要竞争者为三菱公司。但是，一个企业实际的与潜在的竞争者的范围是非常广泛的。企业必须避免犯上所谓的“竞争者近视症”。一个企业可能不会被目前明显的竞争者所打败，却可能在不久的未来栽在其潜伏的竞争者手里。
流行的识别竞争对手的方法有以下六种。
1）将其他以类似价格对相同顾客提供类似产品与服务的公司定为自己的竞争对手。如一家供应4元钱1斤草鸡蛋给城市居民的食品公司是另一家供应4元钱1斤草鸡蛋给城市居民的食品公司的竞争对手。
2）将提供相同产品的所有公司都看作是自己的竞争对手。如一家供应4元钱1斤草鸡蛋给城市居民的食品公司将所有供应草鸡蛋的公司看作是自己的竞争对手。
3）将所有生产与提供相同功能产品的公司看作是自己的竞争对手。如一家供应4元钱1斤草鸡蛋给城市居民的食品公司将所有供应鸡蛋、鸭蛋的公司都看作是自己的竞争对手。又如生产桑塔纳小轿车的上海大众公司将所有的轿车公司、汽车公司、地铁公司，甚至自行车公司都看作是自己的竞争对手。
4）将所有争夺同一目标顾客货币支付额的公司都看作是自己的竞争对手。如一家供应4元钱1斤草鸡蛋给城市居民的食品公司将所有提供菜肴产品与营养产品的公司看作是自己的竞争对手。
5）从行业角度来分析，即将所有提供具有显著替代性关系的产品的企业都看作是自己的竞争对手。如以饮料行业为例，当咖啡价格提高时，人们可能会放弃购买咖啡，去购买茶叶。在这里，茶叶公司就是咖啡公司的竞争对手。
6）从市场角度来分析，即将那些努力满足消费者相同需要的公司或者为同一组消费者服务的公司看作是自己的竞争对手。现在我们来比较从行业角度分析与从市场角度分析的不同点。如从行业角度来看，可口可乐与百事可乐、七喜和其他饮料的制造商是竞争对手。从市场角度来看，顾客需要解决的需求问题是“干渴”。因此，可以止渴的冰茶、果汁和瓶装水或其他饮料都是竞争对手。
上述识别竞争对手的方法都具有一定的合理性。一种比较科学的方法是画出产品／市场细分图，来认识自己的主要竞争对手和次要竞争对手。
广义地说，满足同类顾客需要的同类产品都是竞争对手。严格地说，只有满足相同细分市场顾客需要的同类产品才是主要的竞争对手。例如，在普通牙膏中，满足成年人需要的美加净牙膏、中华牙膏与白玉牙膏是主要竞争对手；在有氟的牙膏中，满足成年人需要的高露洁牙膏与洁诺牙膏是主要竞争对手；在其他药物牙膏中，满足成年人需要的芳草牙膏与两面针牙膏是主要竞争对手，而其他牙膏则是次要的竞争对手。
确认竞争对手的策略
竞争对手确定后，要确认对手的策略，这可以通过收集对手的资料来实现。这些资料包括：
1他们过去三年的年度报告。
2所有相关的报刊、文章剪报(包括金融报刊和股票交易公司专业人员的评价)。
3任何可以搞到的专业研究文献(参考计算机数据库)。
4有关的专利和正在申请的专利。
5公司的详细信息(行业杂志、内部报纸、行业协会等)。
6记录与雇员和前雇员的讨论，了解他们的战略、优势和弱点。
7从设备供应商那里收集情报，预测他们打算投资的新领域。
8参观他们设施后写出的报告和拍下的照片。
9公司主要领导的个人简历。
10关于盈亏分界点、资本利用率、退出成本、规模经济优势、生产能力过剩、需求周期、货币波动的影响、同等竞争对手的数量、市场的成熟以及主要公司之间正式与非正式冲突的程度的审查报告。
11与本企业相比的比较成本(如可能，用代表性产品或服务的单位成本表示)。包括原材料(分类)；直接人工、间接人工以及其他生产、批发、销售、市场营销、研究开发和管理成本。
有了资料后，要进行全面的分析，具体包括：
1总结对手近期历史。
2对手目前服务的市场和市场细分是什么？
3三年前对手服务的市场和细分市场是什么？
4考察他们的投资决策格局。
5比较本企业和对手的用现行货币表示的代表性产品或服务在过去三年的成本和价格。目前对手考虑的投资计划是什么？你认为对手在未来五年中的能力是什么？这些能力将带给他们什么样的优势？
6研究有关对手的产品或服务的数据资料。对手的产品或服务具有的系统优势有多大？这种优势在不同市场细分中的差别如何？
7研究对手的高级管理层，包括：
1）谁掌握大权？
2）他们的从商经历有哪些？
3）高级管理层的优点和缺点？
4）他们为公司设计的宏伟目标是什么？你认为他们对“成功”的定义是什么？
8研究对手的企业文化
1）他们的文化是否集中精力研究与成功有关的重要问题？
2）他们的经营观念(取得成功的秘诀)是什么？你认为哪一条是脆弱的？
3）他们的晋升和奖励制度是什么？它能够调动员工积极性吗？
4）在过去的十年中，他们的组织结构发生了什么变化？为什么？
5）他们现在企业文化的优缺点是什么？
9扮演对手企业领导
1）讨论他们的战略。
2）讨论你自己以及他们将如何伤害你。
一个重要的规律是：如果一家企业的经营策略与另外一家企业的经营策略越相同，它们之间的竞争就越激烈。
运用这一规律，依据对手所采用的不同战略类型来对对手进行分组，可以把不同的对手分为不同的战略组。这种战略组，是指在一个行业中采用相同或类似经营战略的一批企业。例如，在家用电器行业中，通用电气公司和惠而浦属于同一战略组，因为它们都销售所有中等价格的用具。又如，在连锁零售店中，家乐福与易买得也属于同一战略组，原因在于它们都是大规模的折扣店。
将不同对手分为不同战略组的意义在于：