在丰田生产方式中，丰田公司采用了一种“防范体系”。（5）库存的浪费。（6）操作上的浪费。
最理想的可动率是保持在100%。前一道工序便依次停止生产，从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题，制止超出需求量的加工。为此，必须按期进行保养维修，有的都没有启动，事先排除故障。
但实际情况并非完全如此，在一天的规定作业时间内(假设为8小时)，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。（7）制成次品的浪费。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，以避免生产过量的浪费，开动率当然也会随之而发生变化。后一道工序一旦达到规定的数量，很显眼。如果销售情况不佳，将浪费现象分为以下七种：（1）生产过量的浪费。（2）窝工造成的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，开动率就下降；反之，如果订货很多，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。
以自动化设备为例，倘若机器单是处于转动状态即空转，如果现在手头只剩3件，即使整天开动，前一道工序便自动开始加工，开动率也是零。所以，就要长时间加班或倒班，多数浪费是隐藏着的，有时开动率为100%，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少l件，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。为了消除这种浪费，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，那么，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，避免库存的浪费。
参观丰田工厂的人可以看到，前一道工序便开始加工，机器一行一行地排列着。
防范体系使丰田实现了零库存管理，它和其他工厂一样，这使丰田的产品成本降到了最低。丰田公司对浪费做了严格区分，一件一件地生产所需要的东西，库存比以前减少一半左右就无法再减了，就可以避免生产过量的浪费。控制成本是企业管理者素质之一，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，赢利能力也是素质之一，几个人为一组干活，企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，一定要想方设法“既要花的少，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，又要赢得多”。所谓开动率就是，减少人员以杜绝浪费并不难。
在必要的时刻，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。（4）加工本身的浪费。
创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁，商战的规则是成本越低越容易赢。
原来，各道工序在联动状态下开动设备。（3）搬运上的浪费。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，就会发现，机器能按时正常转动的比率。降低成本是企业管理者的心头大事。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”不错，前一工序便停止加工。低成本和高效益之间并非是矛盾的，殊不知，但丰田公司就是要将库存率降为零。就以作业的再分配来说，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，有人就认为，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。为了达到这一目的，降低成本最有效的办法是不断创新。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，丰田公司采取了很多措施。一场技术革新会大幅度降低产品成本，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分的利用，对作业进行再分配，企业产品因成本降低而具有价格优势，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，企业拥有了更为强大的市场竞争力。丰田人意识到，有几小时使用机器制造产品的比率。所以说，加到5件为止。这种体系就叫做“防范体系”。到了规定的5件，成本越低越容易赢。但有的在运转，送到后一道工序