沃尔玛是世界零售巨头，它创造了从一个小镇走向全球市场的神话，其成功最主要的原因是严格控制供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。
海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，却又因为沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的压缩而忧，甚至深恶痛绝。对此，阿里巴巴电子商务网站创始人马云提出了一个想法：沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，增加厂商利润，降低沃尔玛等零售商对利润的压缩。
阿里巴巴总裁马云不只是想在采购领域打败沃尔玛，他还想从零售环节打败沃尔玛。从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给淘宝网的消费者，希望通过这种形式打通B2B（企业和企业之间的销售）和C2C（消费者之间的销售）的界限。在这样的构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”这一B2C（企业对消费者的销售）交易平台。它成为大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
实际上，淘宝算得上一个依托互联网生存的零售组织型企业，它在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖双方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。
淘宝网前任总经理孙彤宇表示，过去以亚马孙网上书店为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5%左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈。
传统B2C的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价，在中国电子商务的近10年发展过程中，以往的B2C模式鲜有成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色，把厂商直接推到与消费者面对面的台前，让厂商获得更多的利润，进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益。孙彤宇表示，淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱，帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终实现厂商和消费者共同受益。
到2006年，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍。
阿里巴巴集团凭借互联网技术迅速成功的实践表明，凭借新技术改造传统行业有巨大的发展前景，当一个行业出现类似阿里巴巴这样的公司时，老霸主如果不能与时俱进就将落下马来。