盛大，从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，从而成为现今中国新经济的代表企业之一。
在其开创网游行业的“盛大模式”仍被网易、九城等主流企业所坚持的同时，盛大却率先“革掉了自己的命”，通过CSP模式突破盈收上限。盛大之于网游行业，已不仅仅是一个强有力的竞争者那么简单，而是通过它自己开创而又不断自我否定、自我更新的商业模式，成为业内对手效仿的对象，也不断定义着行业的未来。
1998年起步的中国网游市场首尝了第一波网络泡沫：网络概念股沦为垃圾股，赢利模式不够清晰、投资人对网络概念丧失信心，如何将概念变为赢利让无数的ICP大伤脑筋。 行业的第一缕曙光在盛大呈现，也自此开始了盛大模式1.0时代。游戏软件免费、按游戏时长预付费，最后通过E-sales系统、游戏经销商队伍的搭建完成完整的商业模式，这构成了“盛大模式1.0”的核心要素。在这种模式下，《传奇》如日中天，开创了中国网游市场，也树立了后来者学习的模板。盛大模式1.0影响了后续上市的新游戏。
陈天桥曾说盛大的模式转型是“乐定思痛”。在业绩最好的时期主动转型，并且承受住了业绩下滑和市场落后的压力，最终证明自己。这被认为是盛大备受业内推崇的主要原因。 2005年年末，盛大在1.0模式创造了历史最高收入之后，宣布放弃预付费模式开始走向CSP，即游戏时长免费、按增值服务收费。盛大因此有一年的时间失去了市场第一的位置。2006年一季度财报显示，盛大不仅创造了行业和历史的最好业绩，并且创下了互联网行业单季度利润的最高纪录。
CSP模式的成功，同样引来大批企业的跟风。易观国际最新报告显示，已经有100多款游戏采用了CSP模式，成为行业主流。在盛大模式1.0仍然产生着持续影响的同时，盛大模式2.0已经开始大行其道。
当其他同行开始学习盛大模式的时候，盛大却不断地摒弃自己赖以起家的模式，并进行富有远见的探索。而这种方式也有助于它在这一竞争的创新市场取得持续的领先优势，始终走在行业的前列。