海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战。海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。因为现在企业竞争已经不再是单纯的价格竞争，而是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的就是不断寻求和发展潜在的消费需求，谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。价格并非是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。
1989年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛挂出“跳楼价”，杀价最多达50％，而海尔却不随大流，宣布价格上扬12％。当时海尔只有一个冰箱厂，产品单一，如果提价之后消费者不买账，海尔又提供不了别的产品，巨大的风险谁来承担？海匀集团总裁张瑞敏事后承认，这是海尔发展史上最重大的转折关头之一，做出提价决策的当晚，他一夜没睡。尽管他知道1989年的疲软仍是商品供应短缺类疲软，但消费者能否理解海尔产品高质高价的名牌战略，他心里也没有底。
这是铤而走险的一步。没想到，市场对海尔之举反应热烈，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，只好分配指标，发票供应。这件事对以后海尔的很多事影响都非常深远，它给所有企业一个提示：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。 所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格；如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？
在历次的价格战中，海尔都采取不参与态度，并主张不打价格战，要打价值战。张瑞敏曾说：“家电行业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如，中国一个国营彩电厂已经亏损了7个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，应打价值战而不是价格战。”
张瑞敏认为，打价格战从表面上看来是库存压力，但从本质上讲，是企业的观念、思路、组织结构有问题。打价格战实际上是把企业与市场完全割裂开来，还是原来计划经济的思路。 企业做什么产品，就在市场上卖什么，而不是用户要什么做什么，所以只能形成库存，只有降价。降价只能是促销的一个战术，如果当成一个战略，企业只能再生产库存，有了更多的库存，只有降更低的价来销售；如此恶性循环，最后企业在市场没有立足之地。企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。