被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
在我国，荣事达是成功实行零缺陷管理的典范。荣事达集团公司的最初形式是集体所有制小型企业，其前身新新机具厂转产家用洗衣机。上个世纪八十年代，经济体制改革启动，开始放开对轻工日用消费品生产和销售的计划管制，在政策的推动下，荣事达全向面向市场。
涉足市场不久，管理危机便接踵而来。最早暴露的问题是，在洗衣机实行流水线制造、达到批量生产时，产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌“佳净”、“百花”均没能在市场打响。
为了摆脱危机，在上个世纪八十年代后期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借"水仙"品牌抢占市场。这个时候他们已经认识到质量管理的重要性。在陈荣珍的带领下，荣事达管理层提出：质量管理的目标是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”，“要保证质量问题投诉率为零”。
据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业产品质量的零缺陷，果然带来了产品销量的提高，标名"合肥制造"的"水仙牌"洗衣机赢得了消费者的特别青睐。
然而好景不长，1988～1989年，全国市场陡然发生全面疲软，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来。在新的危机形势下，荣事达人以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以"零缺陷销售"和"零缺陷服务"为核心内容的销售及其售后服务管理体系。最终，在这种服务管理体系的支撑下，荣事达再一次成功度过发展危机。
这次危机促使荣事达管理层认真思考企业的管理体系，他们认识到，企业管理在全部企业活动中居于基础性工作的地位，一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统，在企业不断发展的历史进程中，应当先期打好企业管理这个基础，不能再等事到临头之时才去应急补救。于是，荣事达下工夫建立健全企业管理体系，展开了一场脱胎换骨式的管理创新。
他们在已有的经验基础上，借鉴了国外的"零缺陷生产"管理方法，把"零缺陷生产"的精神和规范导入供应环节，形成了"零缺陷供应"管理；将"零缺陷"精神和要求注入销售过程，形成了"零缺陷销售"与售后"零缺陷服务"，使"零缺陷管理"形成了立体化、系统化管理体系。
荣事达的努力换来了丰硕成果：不仅市场业绩喜人，并于1996年顺利通过了国际通行的ISO9001质量体系认证。荣事达"零缺陷管理"在各项指标上均达到世界公认的先进水平。
零缺陷质量管理的背后透露的是企业管理者对顾客的承诺：不要让顾客对企业或产品有任何一丝一毫的怨言。企业要想兑现承诺，唯一的选择就是要保证产品零缺陷。
零缺陷管理能够确保企业产品质量的稳定性，把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人建立相应的制度；要教育和训练员工。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成任务的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。