宝洁公司的营销策略历来被视为经典。2000年度宝洁公司在中国的销量已高达100多亿元人民币，城乡密布、立体式营销网络成为宝洁在中国的一笔巨大财富。这一系列巨大成功的取得，无论是宝洁公司还是业内专家，都不能否认经销商发挥的作用。
宝洁公司代理营销策略的制定和成功执行，保证了宝洁全部品牌产品以最快的速度分销至终端卖场和消费者手中。但面对新增同类产品激烈的竞争，宝洁公司的经销商之间有时也爆发严重的价格战，从而削弱了宝洁品牌在中国市场高高在上的领先地位。
1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化，宝洁公司制定了针对护舒宝品牌的渠道促销策略：经销商在一定期限内蓝色护舒宝销量达10万件，奖励一部新款“上海世纪别克”高档轿车(折合人民币36万元)，以求带动经销商的销售积极性。
对经销商的这一促销策略一下达，全国经销商几乎在一夜之间采取近乎完全相同的方式，将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中，护舒宝全部产品短短几天之内价格产生巨大变动，厂价扣15点甚至更高。
护舒宝在卫生巾市场中的高档品牌形象一夜之间因价格的骤降大大打了一个折扣。护舒宝经销商的价格战使经销商能迅速完成宝洁公司下达的10万件销售任务，宝洁公司的促销车辆款也返回经销商手中。
价格战一旦开始，全部经销商都只好应战。由于经销商过量提货，造成蓝色护舒宝在销售渠道中大量积压，而终端的价格战使蓝色护舒宝形象严重受损。从那以后，市场上再也见不到为消费者所熟悉的蓝色护舒宝，取而代之的是需要消费者重新认识、接受的绿色护舒宝。
这是宝洁的销售策略引发的经销商的价格战。但即使在宝洁产品正常的营销过程中，经销商之间的价格战也时有发生：同类宝洁产品山西市场经销商批价为“出厂价”，而河北市场的经销商批价是“出厂价扣3点”，同期洛阳市场经销商批价是“出厂价扣5点”。
宝洁公司严禁经销商异地窜货，但无法禁止二批客户的自由购货权，下游批发商“择价而选”而不是“择服务而选”，使本来依靠优质服务、良好配送能力吸引客户的经销商不得不“以价格应战”。
渠道的管理没有搞好，促销不规范，势必会引起价格混乱，就像宝洁的渠道促销多搞几次，价格就会越卖越低，经销商卖产品几乎不赚钱，因为产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。
更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物质刺激，经销商就会无钱可赚。在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：一是把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润。二是仍然继续不断地给予经销商各种物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
企业原本想通过刺激经销商来销售更多的产品，但刺激的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以，单纯靠向经销商“压货”来提高销量，只会把终端压死，最后反而减小了销量。
这种“强心针”式的渠道促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是潴留在渠道中间环节，并不是最终被消费者消化了。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅吃卯粮的销量透支行为。
其实，厂家要想切实控制价格，必须从管理渠道开始，只有让渠道规范，才能真正地控制价格。规范渠道最重要的就是要改善系统管理，可以采取以下做法：
一是必须按争夺市场的要求展开协同，必须按有效出货、减少存货以及控制费用的要求展开协同。
二是提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场，同时在质量、外观包装以及定价上，要强过对手；对于新产品的开发，要突破原有的思维定式，努力创新，同时加强新品推出市场的系统策划，以及有计划地展开市场推广。
三是加强市场信息的反馈。加强一线进销存数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制订生产与供货计划，有效地衔接产销量，减少产销矛盾，减少商品供应上的过多与不足的矛盾。
四是强化高层专业职能部门的功能。确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，尤其要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。
五是促销时，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高整体运行的效率，提高公司价值链的赢利能力。