书城管理最神奇的管理学定律
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第3章 刺猬定律—距离产生魅力

【刺猬定律】人与人之间需要保持适当的距离,只有这样,才能最大限度地感受彼此的美好。

【经典诠释】一个优秀的企业管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,与员工保持适当的距离,从而使管理者在员工心中产生魅力。

“刺猬法则”来源于生物学家的一个实验:

为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性,生物学家们把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖,为了取暖,它们紧紧地靠在一起,但相互靠拢后,又因为忍受不了彼此身上的长刺,很快就又各自分开。可是,寒冷迫使它们再次围拢,很快,靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨得太近,身上会被刺痛;离得太远,又难以取暖。如此反复多次,最后,刺猬们终于找到了一个适中的距离,既可以相互取暖,又不会被对方的刺刺痛。后来,人们将从这个试验中得出结论称为“刺猬法则”。

所谓刺猬法则,是指人与人之间需要保持适当的距离,只有这样,才能最大限度地感受彼此的美好。一般情况下,人与人之间的空间距离与心理距离是一种倒U形关系,中等程度的空间距离最能令人产生心理上的吸引,而过近或过远的空间距离都会使人产生心理上的排斥或疏离。比如人们常说的“婚姻是爱情的坟墓”,很大程度上是因为两个人的空间距离过近而导致心理上的排斥;同样,一对原本很亲密的朋友由于一方移居国外而联系渐少,关系也会慢慢变得生疏,这说明空间距离过大也会导致心理距离变大。

刺猬能够相互取暖而不刺到对方,是因为它们之间保持了适当的距离。在企业管理中,管理者也应遵循这一点,与员工相处时,注意保持一定的距离,这样会使员工认识到权力等级的存在,感受到管理者的权威。而这种权威对于管理者巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是十分必要的。如果管理者过分随和,不注意树立自己的权威,或者管理者过分严格,对员工要求太苛刻,那么员工很可能或者因为轻慢管理者的权威,或者因为对管理者产生逆反心理,而怠惰、拖延工作甚至是故意进行破坏,这样对管理者的工作无疑会带来巨大的负面影响。

“仆人眼里无伟人”,这是法国前总统戴高乐的一句名言。因为,即使是伟人如果他的一点一滴都呈现在你眼前时,你或许会发现他只是个凡人,只不过是在某些方面比较突出的凡人而已;更有甚者,你会发现他也有很多不为人所知的缺点。

其实,伟人之所以魅力无穷,正是因为他与人们保持了一种适当的距离。距离产生威严和敬畏,这也正反映了刺猬法则对企业管理的启示:管理者若想与员工处好关系,不致因太苛刻而被疏远,也不致因太随和而丧失权威,就要与员工保持适当的距离。

管理者需注意的是,保持距离一定要把握好度,如果距离太远,则会让员工望而生畏、敬而远之;如果距离太近,则会让员工肆无忌惮,无法进行有效管理。所以,在企业管理中,管理者既要避亲,防止因为与员工过分亲近而影响自己的权威;也要极力避疏,防止失去权威和控制力而没有人追随自己。

与下属保持适当的距离

管理者与下属保持距离,可以避免下属相互嫉妒,从而造成关系紧张,减少下属对管理者的恭维、奉承、送礼、行贿等行为,可避免管理者对所喜欢的下属的认识偏颇。“近则庸,疏则威”,作为企业管理者,要善于把握与下属之间的远近亲疏,使自己的管理得以顺利进行。

法国前总统戴高乐就是一个善于运用刺猬效应的人。他的“保持一定的距离”的做法深刻地影响了他和顾问、参谋、智囊们的关系。

在戴高乐十多年的总统岁月里,他的办公厅秘书处、私人参谋部等顾问和智囊机构,几乎没有人的工作年限能超过两年。他对新上任的办公厅主任这样说:“我使用你两年,正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业,你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的做法。这主要出于两方面原因:一是在他看来,调动是正常的,而固定则是不正常的。这种做法受部队的影响,因为军队是流动的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个靠自己的思维和决断做事的领袖。只有经过调动,才能保持一定距离,而唯有保持一定的距离,才能保证参谋和顾问的思维和决断具有新鲜感和充满活力,也就可以杜绝顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐总统的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感,管理者决策过分依赖秘书或某几个人,容易使这些人假借管理者名义,谋一己之私利,严重者可能拉管理者下水,后果是很危险的。

现实中,许多管理者正是通过有意识地主动与下属保持距离,来使下属认识到上下级的存在,为自己的管理打下心理基础。因为管理者处于各种利益、矛盾的焦点上,若想实现自己的目的,就必须懂得隐藏自己。如果管理者与下属关系过近,下属很容易就揣摩到管理者的心理,他就很可能利用此来达到自己的某种目的,从而危及或破坏管理者的管理。而管理者不暴露自己的最好办法,莫过于与下属保持适当的距离,减少接触,使自己保持一定程度的神秘。

在实际管理过程中,有些管理者想把所有的下属团结成一家人似的,这是不现实的,也是不利于管理工作的,会为管理工作带来许多难题。如在管理者做出某项决定要通过下属贯彻执行时,恰巧这个下属与管理者平常交情“甚笃”,管理者的决定又恰巧与他的利益相冲突,为了支持管理者的工作,他放弃自己的利益执行管理者的决定,这自然最好不过。但是,如果他是一个不晓事理的人,就很可能会找上门来,凭借他与管理者之间的“亲近”关系,请求管理者收回成命。这无疑是给管理者出了一个大难题。收回成命必然会受到他人非议;不收回,就会使管理者与这位下属的关系恶化,他也许会说管理者是一个不讲情面的人,从而远离管理者。

作为一位管理者,一定要谨记刺猬定律,与下属保持适当的距离,既让下属清楚地感受到自己的权威,又不让下属觉得自己不近人情,从而疏远自己。

把握好与员工相处的“度”

现实中,很多员工在对待管理者的态度上,都有一种“惯性”,即“得寸进尺”,“蹬鼻子上脸”。管理者要是对他有所亲近,久而久之,他便会由最初夸赞管理者没有架子开始,进而和管理者称兄道弟,说话做事不分轻重,更甚者最后可能会骑到管理者的脖子上。

一天,李萍在自己的办公室里接待一位客户,其下属中关系较亲近的张敏敲门后进来,以为没有别人,就冲着李萍问:“嗨,老妖精,今天晚上去看电影怎么样?我搞到了两张票。”李萍的脸色立即很不自然,看都没看张敏,只说了一句:“你风风火火的像什么样子?这是在办公室。”张敏愣了一下,这才发现在那张宽大的黑色沙发上,坐着一位穿黑风衣的瘦小老者。

李萍由于与张敏的距离保持不当,才导致了上述尴尬事情的发生。这个例子告诉管理者:可以与员工关系和谐,但不能太过亲近。这里面有个“度”的问题,一旦没有了上下级之分,不仅不利于管理者对员工的管理,还会产生很多负面影响。

实践中,如何来把握这个“度”应该因人而异,下面有两条建议供管理者参考:

1.与疏远者尽量靠近。对于与自己关系疏远的员工,管理者应主动努力缩短距离。缩短的措施,主要是针对造成疏远、反感的原因,或采取改变时间条件增加交流,或采取相似性吸引和接近性吸引,或采取报偿性吸引和仪表性吸引。通过改善条件、增强吸引来实现彼此了解,不断增进友谊,逐步改善关系。如果采取冷落、排斥态度,必然会导致距离越来越疏远,关系越来越紧张。

2.与亲近者保持适当距离。“亲者严,疏者宽”是管理者处理上下级关系的重要原则。这实际上是说,要通过“宽”、“严”来调节自己与不同员工的关系。事实证明,管理者偏袒亲近者,是不平等待人的做法,往往对工作和上下级关系造成不好的影响。明智的管理者,不仅要亲近者与疏远者平等对待,而且对亲近者要保持适当的距离,不要发展到亲密无间的程度。

管理者必须明确的是,管理者与下属等级是有别的,扮演的角色更是截然不同。如果管理者一方面想当下属的好朋友,另一方面又想当好管理者,那么想同时扮好这两个角色只会让管理者吃力不讨好。下属会对管理者“两面派”的行为怀恨在心,而上司则会怪你办事不力,管理者只好两头受气。

总之,不论是新上任的管理者,还是做管理者多年的,都应该明确自己与下属的位置。与下属保持适当的距离,亲疏有度。

亲疏有别靠制度

“亲疏远近”是中国人社会关系的常态,“亲疏有别”亦属人之常情。

人们相互之间之所以会形成亲疏远近的情感关系,并系采取亲疏有别的应对态度,可能来自多元因素的影响,除了血缘、姻缘的亲近性和伦理诉求,还有利益关联、理想志气、性情气质、爱好习惯等诸多因素。

一般人际关系意义上的“亲疏有别”往前跨一步,进入到社会组织中的人选任用上,即成了“任人唯亲”。任人唯亲的不当之处在于将只适合于人际关系领域的“亲疏有别”用在了公共领域,从而歪曲了人选任用的公共目标,破坏了其公共原则和程序。

任人唯亲即是以情感的亲疏为选人标准。情感是人们对事物的深度体验,或者说,是人对客观事物是否符合人的需要的一种判断。情感是从认识过程中产生的,人们交往频繁,有共同的信念和接近的兴趣、个性,对问题理解的深度相同,在思想感情上就融洽,关系就比较密切。当然,情感对认识也会有反作用。例如,某一领导者对某一位求职者接触较多,彼此感情融洽,往往易于产生偏爱。这种偏爱就有可能造成对下属产生片面的认识,对下属的行为不能公正评价,只看到优点,看不到缺点,从而无原则地加以任用。

孙红杉是某地的一名服装经销商,为人豪爽、热情,善于与政府机构和厂家打交道,所以很快成了当地赫赫有名的经营大户。但最近孙红杉陷入了经营困境,她发现虽然每年都赚了不少钱,却总是出现资金周转不灵的情况,有时候需要进货时,甚至抽不出钱打款,经营陷入被动。

经过一番研究,孙红杉发现了原因。原来,孙红杉的生意尽管做得很大,但因为她自己忙于进货、和厂家打交道、推销和送货,所以公司的现金管理、仓库管理,以及买货收款等重要事情都是委托给自己的亲姐姐负责的。为了弄清财务出现问题的根源,孙红杉对生意进行了全面清理和盘点,结果发现自己的亲姐姐竟然背着自己也在做生意,而且最近在没有向任何人借款的情况下花了30多万元盖了新房子。按姐姐的收入推算,她就是只挣钱不花钱也不可能这么快盖起这样一套房子。看来,店里的资金问题出在姐姐身上。无奈之下孙红杉只得辞掉了亲姐姐,开始重新规划自己的生意并招聘新员工。

孙红杉的案例是个典型的用人唯亲却遭到亲人背叛的例子。

肥水不流外人田的观念是中国文化的特点,这种文化特点导致了人们普遍具有近亲心理。

在近亲心理作用下,亲情总是大于做人原则。这样,决策者以血缘关系作为用人的标准,致使组织家族化。人事上的任人唯亲,歪曲了用人标准,压抑了人才成长和能量的释放,导致内耗严重、管理混乱,最后导致组织目标不能实现,组织崩毁。

常常使一个企业用的都是家里人,让外聘的管理者无法管理,使得企业内部制度涣散,管理混乱,以致造成企业出现一些无法弥补的大问题。例如,国内有名的一家经营瓜子的企业发生的父子之争,还有国际上著名的某化妆品公司的兄妹反目,还有许多诸如此类的事情。这对企业的管理者来说无疑是不愿意看到的。

其实,在企业中不是不可能任人唯亲,但任人唯亲需要依靠完备的制度做保障,不管什么人只要违反了制度,一律按制度办事,古代尚有“王子犯法与庶民同罪”,难道到了现代倒可以不予追究了吗?因此,要有完备的制度作为先导,再选一个严明的管理人员来执行,不管什么“皇亲国戚”,一视同仁。这样,家族式企业在严酷的竞争中才有可能占有一席之地。

可以任人唯亲,但是一定要有严格的制度来管理,并且一定要严格执行。不要让人感觉“外人”和“家里人”有不同,这样在同一制度约束下,企业才会在正常的轨道上发展。