死板的人先死。
日本很多的大公司从外表上看一切都井然有序，但其实每个员工都只是在做样子给老板看而已。在这些表面的浮华下，隐藏的是早已经日薄西山的气息。这样的公司，还有没有再继续维持下去的必要呢？况且，一旦出现这种情况时，公司就会像是滑上了刹不住车的下坡路，除了一路狂奔外，别无其他选择。
柳井正觉得这是一种十分可笑的行为。如果真的要把优衣库做成那样的话，他也就没有必要费尽心机地让迅销公司上市，然后也不必做那么多次的改革。甚至直到现在，优衣库的改革也从来没有停止过。他的目的只有一个，让公司适应时代的要求，进而引领时代潮流！
优衣库的组织结构一直在不断地发生着变化。柳井正认为，这种变化还远远不够。在他的自我意识中，优衣库应该是每天每时每刻都在变动的组织，而不是非要等到问题积累到一定程度后再去作出相应的变更。这样做的方式，已经相当被动了。
组织形式的变更不是目的，变更后能够有更好的发展才是目标。
若是问起优衣库中的任何一个员工，这种变革什么时候才会停止，他们大多只是笑着摇摇头。不是不知道答案，而是这个问题根本就没有答案。柳井正不是一个安分守己的人，如果优衣库的员工过分地守旧且安于现状，柳井正会在第一时间撤换新人。他不想看到优衣库人产生惰性，尽管这无法避免，但总可以让这种情况降到最低。
柳井正曾经在1990年的时候画过一张公司的组织结构图，图上明确地标出了当时优衣库内部的组织结构和主要负责人。但现在再去看那张图，就会发现图上早已经被改得面目全非。当初公司里的部门因为撤销、兼并、重组等原因，十多年的时间中这张图表被修改了若干次，每一次改变都体现着优衣库进行的每一场变革。
柳井正重复最多的一句话就是，如果再不变革，就跟不上时代的步伐了。
当然，柳井正也有对度的把控，变革的步伐也不能跟得太紧，如果只是一味地为了追赶潮流，就未免有些过于形式化了，那样做很容易忽略掉经商的根本。这是公司失败的前兆。
事实证明柳井正的这一观念是正确的。优衣库组织形式的不断变更是必要的，也正是因为这份不死之心促使着优衣库能够一步步地走到今天。尤其是经营时尚休闲业，一天不发生改变，一天不追赶潮流，很有可能就会被消费者抛弃，这才是真正可怕的事情。
在优衣库内部存在着一种特殊情况——公开招聘。这也是柳井正的首创。优衣库人员的调动分两种，一种是公司安排，另一种是自我申请。当某一职位出现空缺时，公司会通过公开招聘的形式在内部竞选人才。凡是有意愿的员工都可以提交申请书，公司会通过邮件通知申请人在既定的日子公开竞聘，最大限度地做到公正公开。同时还有最重要的一点就是平等性，申请人可以是公司里的任何人，没有职位高下，只有能力大小。
正是因为柳井正能够不断反省，在反省中不断调整，优衣库才能在商业竞争中一直处在主动地位。甚至在多次改革失败后，依旧能够重新站起来。柳井正一再强调，不被时代落下，才能有引领时代潮流的可能性。
工作的真谛在于付出。
优衣库的人事考评每3个月进行一次，以考评的业绩来决定员工在下个季度应该拿的薪酬和奖金额度。考评是个很复杂的过程，每个员工都要把自己过去3个月时间里的成绩汇总到报表上，然后由专门的负责人前去进行调查核实，最后决定该员工薪酬的增长额度。
每次考评完后，结果都会以展览表的形式张贴出来，每个员工拿多少工资也都注明在上面。这不像很多大公司对员工的工资实行严格保密，柳井正认为，正是因为这种开放性的做法，才能够真正激起员工间彼此的竞争心，才是力争上游的根源。
同时，每个员工还可以从展览表上看到自己的缺点和不足。
展览表上有5个不同的等级，每个等级的员工拿到的薪酬水平各不相同。员工可以根据自己所处的等级去财务处领取相应的工资。
在优衣库能够区分工资和奖金水平的标准虽然只有通过考核评定的等级，但等级考评却有着很大的弹性，并不是单纯根据上一季度的销售业绩来进行排名。在考虑过相关的数据后，还要对每个人的工作潜能作一番预测和评定。如本身就在一级别的员工在评定中又能够拿到A，那就证明他是上进的，他就可以拿到双倍的工资。
因而，在优衣库，员工只要尽最大可能发挥出了自己的实力，就一定能得到正确的评价。这是柳井正理想中的优衣库薪酬制度。
但这也总免不了许多人会认为自己受到了不公正的待遇。只要员工提出申诉，就会有相关人员重新进行考评。对每一个员工认真负责，才能让每个员工对顾客认真负责。
人事考评是个相当复杂的过程。每次进行时，都需要召开四五次以上的大型会议。柳井正每次都提醒考评人员务必做到公平公正。
对于同一个员工，评审可能会因为眼光和角度的不同而产生不一样的意见。为了避免这种情况发生，柳井正亲自担任起协调工作。对专业人员的考评要请专业人员来做，绝对不能出现让搞策划的人来评定销售部的表现，如此牛头不对马嘴的事情会让人贻笑大方。
同时，这件事情也和被评价人与评价人在考评时的沟通程度有关，一个过于内向而不善于表达自己的人，他的考评分数通常不会太高。不是考评人员有偏见，而是被评价人根本就没有把自己的优点和长处表现出来，又怎么能给考评者提供考评的依据呢？柳井正更喜欢外向的人来公司工作的原因是，只有这样做才能保证上下级之间的沟通不存在任何问题，这也是成功的前提。
在整个考评的过程中，每个被评价人都有30分钟的时间来进行自我阐述。被评价人可以尽情自由发挥，他可以讲述自己的工作业绩，也可以谈对公司发展的规划，甚至利用这段时间来提意见都是完全没有问题的。考评只是手段，柳井正更期望这样的形式能够变成上下级之间的交流座谈会。
考评所要坚持的原则之一就是严谨。为了避免出现过于极端的结果，每个考评结果都要及时反馈到被评价人的手里面，只有等他签字并确定没有问题后，考评的结果才会真正生效，否则就需要进行重新评定。
考评的意义在于激励员工的进取心，且以看得见的薪酬来使之获得满足感。这样的考评制度得到了公司上下所有人的认同，虽然在评价的过程中偶有意见相左的时候，但争执总是能够很快得到解决，柳井正认为这对优衣库来说是好现象。
优衣库一年之内会发3次奖金，最后一次是年终分红，这是要和当年的销售业绩相挂钩的。柳井正保证的是，即便公司的总体业绩有可能下滑，但奖金的额度并不会因为经济危机等原因而减少。业绩下滑，不代表员工的工作能力下降了。这完全是两个不同的概念。因为这一点，使得优衣库留下了更多人才。
柳井正在和丰田公司高层管理者的一次聚会上表示：“虽然我们现在面临着经济困难，但给员工的奖励却不能因此减少。日元贬值，但员工的工作能力并没有贬值。”仅仅因为这句话，丰田的管理者对柳井正就已经肃然起敬。公司业绩的下滑，是受多方面因素的影响，单单把这一点归结到员工不努力工作上，未免显得过于主观且武断了。
在团队中，努力做事和不努力做事的人差别很大。柳井正在想，倘若用“集体主义”（平均主义）的观点去进行人事评价，这绝对是对优秀者的一种羞辱。
双赢模式。
柳井正一直在寻找一种双赢的模式，能够让顾客和企业都得利。但这听起来似乎有点像天方夜谭。
股东投资公司的目的就是多多赢利，只有把商品的价格抬高了，这一目标才能变成现实。但盲目地赚钱等于在自取灭亡。股东只是公司股票的持有者，他们作出的任何一个决定，都有可能会影响到产生实际购买行为的消费者身上。因而对于经营者来说，如何平衡好股东和消费者之间的利益关系，是一个值得深思的问题。