探索式问题用于获取进一步的信息。鉴于应答者对某一问题的答复可能显得不完整或闪烁其词，因而需要进一步追问，例如：
“我知道你们以低于预算的标准提前完成了这项工程，你为此而感到自豪。但是，你在这项工作中具体做出了哪些贡献呢？”
探索式问题有助于加深了解被会见者的情况，检验其对先前问题的答复是否属实。
情形相关式问题可为被会见者提供在具体情境下处理某一问题的机遇，为展示他的工作能力和工作方法提供机会，例如：
“你怎样对待那些上班经常迟到的职员？” 这一类的问题可以使被会见者说明自己处理此类问题的经验，会见者可根据其答复的质量，同其他求职者进行比较。
连接式问题可以在会见中产生平和逻辑流。你可以根据被会见人对前一问题的答复提出下一个问题，另辟主题，把话题转向你想要交谈的内容上去，例如：
“你提到你关注的存货水平的调整方法，那么怎样才能使这种方法适合新的生产控制系统的计划要求呢？”
如前所述，我们应避免提问以下三种问题——诱导式问题、歧视式问题和复杂式问题。
诱导式问题是指那些可能会“诱导”求职者同意会见者意见的问题。这类问题透露了会见者的观点，以使求职者毫无意识地按照会见者的意愿去回答问题，例如：
“你同意管理人员应该严厉对待那些不严格遵守时间的人吗？”
歧视性问题是指那些可以向某些求职者提出但不可以向另一些求职者提供的问题，如果对不适当的人提出这类问题，有时甚至是违法的，例如：打探别人的私生活等。
复杂式问题是指向被会见者提出一连串的问题，让被会见者感到困惑。他们往往只回答其中的一个问题，多数是他们最有把握回答的问题，或是你最后提出的问题，例如：
“在那段期间里你的主要工作是什么？你喜欢那项工作吗？你将如何比较现在与过去的工作？”
有效地倾听
上帝给了我们两只耳朵，一个舌头，为的是让我们多听少讲。
成功的会见要具有三种主要技能——提问、倾听和总结。此外，还必须对以上各项内容进行记录。
会见者的一个通病是热中于发表长篇大论，滔滔不绝，甚至不给求职者参与交谈的机会。
一般来说，一个优秀的会见者用于谈话的时间不超过约整个会见时间的三分之一，这就意味着会见者应当利用三分之二的会见时间去积极地倾听对方谈话。
积极倾听不仅仅只是意味着倾听对方讲话，还意味着聆听者应对正在谈述的内容表现出积极的态度， 自始自终关注着谈述者。要做到这一点，有很多种方法可供选用，其中包括：
①注视求职者但不是目不转睛地凝视，以表示自己对其谈话的内容感兴趣。
②在谈述的适当时候，面露微笑或点头示意，以鼓励求职者继续谈述。
③要仔细倾听，不可心不在焉，听而不闻。
在所有的交流方式中，积极倾听是必备的重要技能之一， 正像阿拉伯人所说的“如果我倾听别人讲话，我就处于有利地位；如果是我讲话，别人就处于有利地位”。
总结与记录
在整个会见过程中，你会认为有必要时常对被会见者所陈述的内容进行回顾或做出反应，还应不时地确认实现会见目标的进展程度。因此，你需要进行总结。所谓总结是指对目前为止所交谈的内容进行归纳和概括，以保证会见双方对交谈内容的一致性理解，例如：
“那么你现在想要从事的工作是财务、行政管理或人事方面的工作，对吗？”
这一技能的突出优点是可以中断对方谈话，进一步明确已交谈的内容，继而重新选定会见目标，改变话题。通过总结你可以有效的阻止求职者喋喋不休的谈述，而不致引起他的反感。
在会见中作好记录是十分必要的。当你接见许多申请求职人员，或进行惩戒性会见时，你绝对不能单凭自己的记忆，必须笔录交谈的内容。
在会见中埋头匆匆书写记录，毫无疑问会分散求职者的注意力，打扰会见的正常进行。因此，作记录应当尽量做到不引人注目，同时也不能影响自己积极倾听对方的谈话。做到这一点的有效方法是运用一张会见前设计好的会见标准格式表。会见前要根据可能获取的文件资料填写有关项目；会见中再补充填写内容。每次会见结束后，应当抽时间对会见的印象加以评注，避免日后遗忘。
如果会见涉及的内容非常复杂，最好由专人作记录，以便使会见者能全神贯注地进行会谈。另外，值得一提的是会见开始时，就要向对方表明你准备作记录，这是一种谦恭有礼的表现，也可使被会见人从容地作相应的记录。
学会发问的艺术
在谈话中有效发问的能力是一种高级沟通艺术，而且是相当重要。问题措辞及发问方式，会广泛地影响你所收集到的情报的品质和深度。有效发问有两个极重要的功能：第一、它能使被约见人愿意提供情报，第二、他能使被约见人明了约见人需要哪一类性质的情报。如果你能用有效方式发问，那么，一方面你可以控制面谈的进行，另一方面，你可以获得足够的、而且清楚的重要情报。
下面是我们在前边曾举过的一有效发问的例子，请你特别注意每一个问题的品质。
经理：秦德，我想请教你一些有关我们新的收帐制度的问题。
秦德：好的，请提出问题吧。
经理：好，我的第一个问题是新旧制度的比较。你认为新的制度是否比较好呢？
秦德：哦，当然，确是一大改进。
经理：我很高兴听到这句话！但是新制度的实施，有没有带给你甚么困难？
秦德：嗯，只有一点点，不过没什么大麻烦。
经理：其他的人都还满意吧！
秦德：我想是的。有些人显然有意见，但整个计划还算很健全。
经理：好极了，我很高兴一切进行顺利。多谢你的帮忙，以后若有什么事情，请随时联系。
秦德：当然，再见。
我们要再度指出，上例是一个很差劲的沟通。这位经理并没有得到他所需要的情报，因为他问话的技巧拙劣，而且没有深入探索秦德的反应。
只有当对话的双方都真正了解问题的意义时，才能算是有效的沟通。约见人可以经由被约见人言语及动作的回馈，察知被约见人是否真正了解问题。一个好的问题用语应该是很简明，而且没有冗词。让我们看下面的例子。
一位经理对他的一部门领导说：“喂！张强，你记不记得我们前几天说的话，就在后门旁边说的？当我们说到关于那个，嗯……生产计划表，你说……嗯，我忘了你说了什么，不过没关系，我想你一定可以赶得上工作进度，你知道，你现在又有一个新工人了，嗯，你说呢？”……
上面的一大堆句子里，究竟有哪些句子可以算是经理的问话，来让他得到他想要的情报呢？显然，张强这位部门领导不大可能明白经理是在问些什么。
但是，过度的解说也可能造成问题。虽然详加解释能使被约见人更了解我们所提的问题，但他可能认为我们低估了他的智慧，而感到愤怒。如果有一个人问你：“你对个人所得税有什么看法？所谓个人所得税就是指在你的每年收入中必须交给政府的钱。”你会作何感想？你可能会因为，别人对你解释个人所得税的含义，是低估了你，因此表现出一派不合作的态度。所以在发问时，措辞最好能配合对方的水平。同时，措辞也应该要配合发问的方式。如果发问方式很直接时，应使用很明确的措辞。如果发问方式是带有试探性（例如在考核面谈或咨询面谈时），则宜使用较婉转的措辞。
有效的发问内容应与面谈目的直接有关。请看下面在一项考核面谈中发生的一段对话：
经理：鲍方，你最近工作表现退步了，如果你有甚么问题需要帮忙，尽管……
鲍方：难道我不是跟别人表现的一样好吗？
经理：噢！是的，当然是，可是过去你比别人强很多啊！
鲍方：那么……既然我表现的还可以，那你是要说甚么呢？
经理：鲍方，是不是你家里发生了甚么不愉快？
鲍方：我的家务事关你甚么事？
这位经理显然是想帮助鲍方，而表示对鲍方私人关怀，但是的方却讨厌这种以不相关的问题（关心私事）作为开场的问话方式。经理所问的话，形成了沟通的障碍，而致他们无法产生心领神会的沟通作用。
如何应付谈话者的不适当反应
“不适当反应”是指那些既不符合约见人期望又无助于面谈目的的反应。不适当反应通常是指过分冗长、与主题无关、不正确而且多偏激、臆测或者模糊不明，甚至根本没有实际回答问题的答话。被约见人不了解问题主旨或不知道发问人需要何种答案时，都会造成不适当的反应。有时候是因为约见人使用的字不够清楚，或者过于深奥，超越了被约见人的理解力所致。
还有的时候，被约见人会忘记一些资料，或者不愿透露某些消息。例如说，有一位经理问应征人闲暇时间作何消遣？或者问他家里有哪些亲戚？应征人可能认为这些问题不适合在面谈时谈，也可能认为这是自己的私事，与他人无关。同样的，女性应征人对于牵涉到婚姻或家属的问题，也不太愿意回答。因为在面谈时，对互相不熟悉或初次打交道的人，一见面就询问私人的、与工作无关的问题，是令人难以启齿或感觉尴尬的沟通行为。
我们在面谈中，还可以使用两类不同性质的问题。一类是主要性的，一类是探测性的。主要性问题是在引进话题或转变话题时使用。但主要性问题不论其措辞如何恰当，还是会很可能得到不适当的反应。此时约见人就要利用探测性问题来探测对方的真意及进一步的情报。记不记得前面一位经理和秦德关于收帐制度的例子？那位经理只以主要性问题发问，结果每个回答都是不适当反应；但他并没有进一步用探测性问题去探求真相。当然，这位经理也可能并不想知道真相。如果真是如此，这位经理也就算达到了面谈的目的。
（1）提问控制 (2)
面临不适当反应之际，约见人应当思考一下，找出其原因所在，然后针对其原因所在，提出探测性问题，让被约见人重新表示意见或补充有关资料。倘若约见人实在很难确定原因何在，则只有开门见山询问被约见人，究竟什么地方不对劲了。在任何情况之下，凡是面临不适当反应时，就是考验约见人的判断力和技巧时。现在让我们来看看熟练的约见人，是如何运用探测性问题的：
约见人：你是否能在这个星期内，把工厂后面的场地清理干净？
被约见人：没问题。我实在很讨厌那一大堆乱七八糟的东西。
约见人：我知道你的感受。不过，你的预计如何呢？你有把握能在这个星期内把它清理完毕吗？