为什么要开会
在现代社会中，开会对公司、机关甚至政府机构能否有效沟通和运行很重要。如果相关的人们不坐在一起商讨问题，许多的调查研究无法完成，决策无法制定，规章制度无法贯彻，误解无法解除……
因为开会是如此的重要，所以沟通大师们在近20年来深入研究这个主题。在了解了现代组织沟通行为的本质及沟通的多目标之后，就更进一步发现了各种会议的重要性，认识到：开会给予组织成员问产生沟通作用及发展成为有效团队的机会，员工和部下们可因此共同分担困难，分享经验和成功的果实。会议也是向上沟通意见的通途之—，高级管理人员可趁开会之机听取有关公司及员工和部下的简报以了解情况。一个处理得法的会议，将是同时完成意见沟通及管理目的之最佳工具。所以会议的功能应包括：传达新消息、解决问题、作决策、表明态度，以及提供参与的媒介和气氛等等。身为一个领导人，你可能会发现，开会时所需要运用的沟通技巧，比其他管理行为来得更集中和业多。
近年来，在经济界，公司经理已逐渐趋向于民主的领导方式，他不再视自己为发号司令的老板，而视自己为团队的领导人，重点已由管理公司转移到管理员工和部下；经理不但要管理个人，更要致力于指导工作团体。这种看法并不表示经理忽视个人因素，而是经理除了使每个人都能发挥才能外，更要使团队能发挥最大力量。面经理能否将下属视为一个团队来管理，对他的成功将具有决定性的影响。
现代组织强调的是：给员工和部下更多的参与机会、鼓励经理与员工和部下共同作决策，以及制造更舒适的工作气氛。所以近几年来，有很多学者在这些领域作深入的研究和训练计划，使得管理的技巧和态度，都有了很大的改变。
很显然，在公司一类组织中的会议具有下列功用：先就基本而言，会议是一种为达成某种目的，而以搜集参与者的意见、情报、判断和事实为手段。通常，开会是为了要解决问题的。自古以来的看法和近代的研究结果都认为集思必能广益，所以领导人们常以开会的方式作决策。事实上，今天的企业经营者或企业管理者很少有不参考他人意见而独自作决策的。
会议的另一种功能是：指导组织成员及传递信息。领导人有时会接到上级交待下来的指示，开会就是传达这些指示的好方法。
人事部门建立新制度和计划时最好是召集开会，使参会的员工和部下们同时得以周知。
幕僚会议是最理想的决策方式，因而提供了讨论、询问、澄清误会和回馈的机会。
许多组织都用训练会议来发展员工和部下的才能，例如教导新付款程序，指导新招收的员工和部下适应环境，改用新采购及报价方法等，都是小组训练会议的良好主题。
会议可依目的，也可依参与人员的身份分类。其中有一种幕僚会议，参与者可以包括公司里属F的全体职员。但这种会议也可包括某位部门领导的助理，或较高阶层领导的助理在内。在大部分的组织里，还有为各种不同的目的而召开的例行性会议。
形形色色的会议
考虑最适合的会议方式非常重要。具体而言，会议有以下类型：
会议的类型
1.面对面。包括共同筹备会议，或其中一方蓄意设计不难另一方，或用偶然相遇的机会讨论业务。这类会议的原则在第二章详细讨论。
2.临时的非正式会议。它通常是由一个高层人士提出，几方感兴趣地“聚在一起研讨解决问题的办法”。
3.献策攻关会。它是临时的非正式会议的发展。当会议的目的是产生创造性、改革性的思想时，它会非常有效，灵感的产生需要与他人的交往并得到反馈。
4.特别委员会。这与临时的非正式会议有类似之处，虽然它常常有更多框架需要事先考虑，如有议事日程和会议
准备时间。这种会议趋于非正式但可能成果累累。会议正式程度的增加，将会花费更多的时间，相应地在会议成果上就会有所增多。
5.有规律的委员会会议。它覆盖范围较广，常被冠以其他称呼，如总经理、董事会会议等等。它们显得比较正式，并需提前准备。它们也是一种常设会议，而不是承担临时性的单一角色。因此，这些会议趋向于考虑典型的业务问题，但也不规律地处理一些临时问题。
6.正式会议。它们趋于处理常规的和非争议的问题，提供最终决策，而且可能设计出一些从属方案。同时， “橡皮图章”还能在有争议的事情上产生戏剧性的转折效果。
7.演出。此时与会者要扮演教师与学生的角色，而不是平等关系。它需仔细处理，以免不利因素浪费代表们的时间。我们将在第十四章讨论这个问题。
8.公共会议。这里“开会”一词易被误解，以为会议的目的是利用机会发布一种观点或信息，而不需得到反应
无聊的会议
无聊的会议虽然开会是必须的，而且运用极为广泛，但这并不表示开会一定会有成果。我们有时会听到他人抱怨开会常给他挫折感，这是因为有些会议策划不周，而且召开不得法，以致毫无成效。这种会议你不用参加几次，就会觉得你的公司不是开会的次数太多了，就是主持人不知道如何有效地运用会议。
开会原是为想节省时间的一种活动，结果却浪费了时间，这种情况乃是司空见惯。可是，这些费时的会议究竟出了什么问题呢？很可能是主持会议的经理太赶时间所致。他一开始就说“我很抱歉麻烦你们到这儿来开会”，然后他保证会议很快就会结束，因为他知道有些人还有别的会议及约会要去参加。事实上，经理本人也必须去开别的会议。因此，整个会议过程中，这位经理和参与人之间的沟通显得很急促，而这位经理可能就是属于那种在他人发言时看表的人，或者是在讨论正热烈时，提醒大家时间快到了但还有许多其他事情尚未讨论。
敢打断经理这股压迫人的气势而发问或提供情报的人，不但要勇敢，而且可能被视为是鲁莽的。在这种情况下，参与人很快就会发现，趁早把会开完，要比有效的解决问题或作决策重要得多。于是，经理依照议程一项项地提出讨论，但没有人能随心所欲地发问，以致双方的意见并未真正沟通。参与人为厂在限定时间内把议程讨论完，不敢真正参与讨论，这种会议非但毫无用处，而且根本就不应该召开。有的组织已将定期开会视为一种例行公事，而不顾实际需要与否。也许从前的确需要开这种会，但在目前是否真正有此需要，组织里的人应重新检讨以避免不必要的浪费。
另一种毫无功效的会议是主持人利用会议来发表自己的主张。也就是他已经做了决定，才召开会议，而假装在会议中讨论，以达成他原先的结论。此时参与人很快就会发现，会议只是虚名而已，并没有实质的意义；而讨论这些早已有解决方案的问题，实在不具有任何开会价值。
主持会议的技巧
有些人对群体的看法与对机器的看法，抱着相同的态度。他们以为机器可以使用按钮或操纵杆来操纵，使之正常运转。所以，领导者也可以“操纵”众人，而使群体的行为一如所愿。他们不了解一项事实：机器并不反应操作者的人格，而只是反应操作者的技巧而已。
但是，人不是机器，不能借操纵杆产生沟通作用或解决问题。而且，聪明的上持人都知道，群体的成功，往往是主持者本人在参，与人心目中的人格具有一部分功用，而与其下达的命令及指示没有直接关系。
大部分的会议参加者也知道主持人的权威和地位，并不能完证保证达到他所希望的反应；但有的人却以为能。主持人也并不只是下达命令和指示；但有的人却自以为是。
对小组会议影响最大的人，就是主持会议的人。如果这位主持人想得到情报，他必须与参与人建立互相依赖的关系。凡是会发出“我是他们的主持人，但却不能使他们服从我”这种怨言的人，十之八九是把参与人当作机器看待。事实上，主持人对人的看法，可能比他所拥有的技巧宝库还要重要。一位善于服务其组织的主持人应有的两个条件是：待人的正确态度和能使他人协助其工作的能力。所以，一位好的主持人是能够培养发展人们的人，而不是能够支配统治人们的人。
会议主持人有三项基本职责：一为引导，二为激励，三为控制。
在引导方面，你要决定议程，要按照议程依序进行；要善于审时度势，灵活聪明地转移讨论项目；要逐项地做摘要；要使讨论内容不致离题太远（但是，有时候略为离题，也有好处，故不一定要管束人紧）。
在激励方面，你要创造一种能促使大家愿意参加讨论的气氛；要设法鼓励沉默的人士发言；提出适当的、明晰的问题，启发大家表示意见；要提示有关的资料，促进大家的思考力。
在控制方面，你要以达到会议的目标为准绳。当大家对某项题目的讨论，时间太久时，你必须设法移转讨论题目；你应该适时地衡量大家的建议；你必须运用机智和策略，小心不要太限制讨论，也要注意不要过于纵容，而使讨论杂乱无章。
为了完成这些职责，你必须有宽大的心胸以群体为中心，不可过分独断而以自我为中心；你应该有愉快而诚恳的态度，并且要富于机智；你必须学会当一个很好的听众，并要能确实了解对方的意思。除此之外，你还得了解群体的动态理论及群体结合的原动力，并知道如何推动群体去作决策。
记住，你主持会议就是要使讨论能够顺利地配合议程进行。有时候，你甚至需要准备一番简短讲话来解释议案，只要你是在提供情报，这样做也没有什么不对；不过你必须要确定他人听得懂你说的话，而且他人愿意在你说完之后发问及讨论。当然，除非它是达成目标的最经济和最有效的方法，否则还是少做演讲为妙。
主持为解决问题而开的会议比较困难，而部分困难原因是在对你可能不知道应该如何进行群体会议才是最正确的方式。
在讨论解决问题时，群体与个人一样有一种倾向，也就是某些步骤可能会被省掉，或在某些步骤上会花费太多时间，或在尚未完全了解问题时就下结论。当你要求发问或征求建议时，要保持群体讨论不致离题，但同时您还要注意，不可太过于干涉而因此破坏厂参与人的发言意愿和创造力。
所谓激励群体，就是诱发参与人的兴趣、动机和参与。为了达到此目的，除了你自己的举止、态度和人格之外，你可用的主要工具就足“发问”。发问的艺术是主持会议的一项极重要的功能。