在许多人的印象中，“中华”在过去50多年的里，一直是中国的有着悠久历史的品牌，虽然平和、质朴、成熟和稳重，但多少显得有些老化。联合利华成功收购“中华”后，中华牙膏推出了新款中华草本抗菌牙膏，并在外包装和形象上重新设计为色彩时尚、图文分明和标识醒目。联合利华在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。从黑芝麻洗发水到中华牙膏，从内在到包装，联合利华改变的不仅仅是人们视线上的感官效果，更多的是品牌内在意义的重新定义。
在把品牌做细的同时，联合利华还注意集中经营名牌产品，把品牌往深处发展。例如“多芬”最开始是一个沐浴液的品牌，在全球多个市场稳居市场占有率第一的情况下，联合利华利用“多芬”的品牌口碑，创造了“多芬”从洗发水到洗面奶的一系列个人清洁产品系列。
为了树立强有力的品牌形象，开发诸如咖喱和奶酪风味的冰淇淋新产品，以适应消费者生活方式和社会时尚的变化，联合利华将增加对冰淇淋领域的投资，并推出新的全球竞争战略，以确保其在冰淇淋市场的主导地位。
4.不惧强手的品牌竞争策略
联合利华并不避谈品牌竞争，在它看来，自己在全球有许多对手，比如在个人护理用品领域，宝洁是主要竞争者。就单一产品而言，高露洁是联合利华在牙膏市场上的对手，而雀巢在冰激凌市场上也可以和联合利华一争高下。虽然有许多对手，且在世界各地狭路相逢，但这并不妨碍联合利华在全球市场越战越勇，市场版图不断扩大。联合利华产品的理念是涵盖日常所需的，面向大多数消费者，其广告策略体现了每个品牌的特性，形成互动效应。
在制订品牌的推广策略时，联合利华极力塑造自己的主流品牌形象，比如奥妙在中国市场上的广告，从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，接着又换成了“有她不怕脏，孩子快成长”。联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
联合利华对于刚刚进入市场的产品的广告投放，是毫不吝啬，投入的金额甚至占到销售额的50%。例如2002年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固和更新其市场形象。以“旁氏”为首的几大护肤品品牌，已成为女性护肤品市场的佼佼者，并在中国1000多个护肤品品牌中脱颖而出，而其一年的广告投入就超过亿元。
联合利华的广告在中国电视中露脸的次数非常多。各主要品牌几乎在轮番轰炸。联合利华（中国）有限公司公关部吴亮小姐指出：广告对联合利华在中国的成功至关重要。联合利华各品牌在消费者研究方面是首屈一指的，而广告更是能让联合利华抓住消费者的选择权。它让每一个牌子都直接面对目标消费群。通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为世界上运作最为成功的日用消费品提供商。
拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。
营销渠道的建立和管理成为联合利华加强自己品牌竞争优势的重要途径。联合利华公司在中国的营销渠道，覆盖了中国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
三、中国营销攻略
在改革开放后的十几年里，联合利华在中国市场收获颇丰的同时平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。以上海为桥头堡，联合利华基本完成其中华区市场布局，多品牌产品阵营的实施让“有家就有联合利华”这一传播语显得底气十足。
早在80多年前，联合利华就进入了中国，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司，1986年，联合利华重返中国，并取得了显著的进展。成为中国化的跨国公司是联合利华努力开拓的目标，从1986年到2001年，联合利华在中国共投资约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
联合利华在中国的业务主要分为三块：第一，家庭及个人护理用品，主要有：中华、洁诺、力士、夏士莲、多芬、旁氏、奥妙、芳草、阳光、凡士林和金纺等品牌；第二是食品，经过多年的大力培植，联合利华生产的家乐牌酱油和鸡精、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌；第三是冰淇淋市场，联合利华生产梦龙、可丽波、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，联合利华还保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展。作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。联合利华所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动，该活动旨在提高人们的环保意识并开展植树活动，两年以来有全国十多个地区的近6万人参与了绿水青山行动，参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
联合利华集中化战略在中国得到了充分体现：一是企业集中化，联合利华于1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%；二是厂址集中化，通过调整、合并，联合利华减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用；三是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列；四是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华，为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
联合利华在中国的一系列调整，凸显了一个基本话题：在竞争手段趋同的情况下，公司价值必然回归到效益与成本层面上来。在挑战之后，联合利华的内部成本策略正好回应其营销“价格战”的外部市场表现。正是这种策略有效地保障了联合利华的产品品质与品牌信誉，避免本土“价格战”中质量随价格下降而难以保证并最终使消费者利益受损的情况。这种强化核心竞争力并拥有成本优势的战略将最终打败竞争者。
为了能够集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，联合利华已经将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司——尤尼森营销咨询（上海）有限公司，该公司将主要负责联合利华产品的零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为唯一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。联合利华目前在华正积极筹划上市。联合利华有关方面指出：A股上市后联合利华将为一定比例的中国员工提供股票，由此加速本地化进程，同时，联合利华也愿意本地投资者分享联合利华在中国市场上所获取的利润。
随着联合利华在上海建立了全球采购中心，至此，联合利华圆满完成其在中国从研发、采购、生产到销售产业链整合与打造。联合利华也与中国市场基本形成“你中有我，我中有你”的紧密勾连关系，逐渐与本地市场形成“一家亲”的局面。
四、多品牌营销的启示
根据全球著名管理咨询公司——麦肯锡公司的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50%的市场价值来自于无形资产，而对于世界最著名的跨国公司而言，这个比例甚至更高。而品牌价值无疑是企业无形资产当中的重要组成部分，越来越多的企业认识到，一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润，也可以使股东手里的股票不停地升值，而如何提升品牌价值则成为企业关注的主要问题。
我国加入WTO后，国际市场国内化、国内市场国际化的潮流势不可挡。国门的开放，不仅国外许多公司蜂拥而至，而且我们的不少企业也纷纷走出国门，到国外开展跨国经营。我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。
首先，联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习，集中化是经营智慧的突出体现。当众多世界级消费品公司正忙着通过品牌并购来扩张市场份额时，联合利华却反其道而行之，一方面，把旗下2000个品牌逐步精简到400个，集中“弹药”培育在各地市场具有领导地位的品牌；另一方面，结合各地实际情况，制定符合客户需要的行销策略。联合利华这样做的目标相当明确：集团盈利在5年内翻一番。
企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
其次，联合利华的品牌本地化策略，将变与不变的辩证法运用得恰到好处，给我们开展跨国经营以深刻的启迪。联合利华善于用活本地品牌，在于其明白，保留本地牌子，能够充分利用原有品牌与老顾客的感情联系，全面占有该品牌原有的市场份额。有了这个基础，进一步将品牌做大就不用那么费力了。
联合利华收购本地品牌后，并没有停步不前，而是根据该品牌的特点，根据产品的不同而进行提升改造，将其纳入自己全球品牌战略中统筹运作，使本土品牌摆脱现实困境，获得更快更大的发展。每一个跨国企业在收购别人的品牌后，都要针对原有品牌的弊病进行改造，注入自己的特质内涵，使其按照自己的国际化标准去提高、去发展。而有些企业则不然，其收购别人的品牌后只知注入资金，以为如此就可令原有品牌起死回生，这是不切实际的幻想。事实上，原有品牌发展滞缓的根本原因并不是资金的短缺，而是缺乏先进的经营理念，缺乏成功的品牌运作手段。
联合利华的品牌本地化战略，变的是其特质内涵，不变的是原有品牌与固有顾客的感情联系。学会品牌收购变与不变的辩证法，才能在跨国市场竞争中牢牢抓住主动权，占领市场制高点。