1999年的SAP公司，已落在互联网的后面，SAP不会坐以待毙。SAP很快的看到了自己遇到的危机，如果SAP公司不立刻采取行动，就无法保持其为世界大公司提供运作软件的领先地位。普拉特纳当机立断，在很短的时间里，制定了全新的战略，并亲自命名为mySAP.com。SAP的一系列软件计划将在1999年在互联网上公开，世界各地的数百万办公室人员将能够从计算机屏幕上进入公共网以及有SAP标记的公司网。SAP希望商业人员能通过这个门户访问一切信息。
1999年9月，SAP经过周密的计划，凭借其30年来为大型企业设计软件所获得的经验，推出了这项新战略——mySAP.com。mySAP.com把SAP的基于客户机／服务器的后端R/3软件产品同基于网络的前端办公应用软件相结合，希望以此挤身新市场，同时向全世界1.3万个老客户出售更多的软件。这项新战略反映了SAP互联网发展战略的一个重要概念，是SAP的一个门户站点，又是SAP适用于互联网新产品的品牌。这是SAP在其27年历史中自R/3发布之后最重要的一次大调整。雇员、客户和客户的合作伙伴都可以在这个网站看到自己所需要的信息，并通过该站点连接其他公司来发展业务。
这个战略应该说是非常适合这个最成功的软件业领先厂商。但结果它失败了，并没有奏效。mySAP.com出台时，mySAP.com的市场宣传做得不伦不类，向市场传递的信息模糊而复杂，5000万美元的广告费打了水漂，SAP的销售人员和客户甚至搞不清产品的用途。SAP错过了在B2B软件领域取得像ERP领域一样的领先地位的机会，他们的主要竞争对手Oracle却被认为更了解B2B业务。
其实，SAP的问题并不是没有看清方向，也不是产品不好，而是市场营销做得不好。虽然对大客户来说，mySAP.com出台速度的确是太慢了，但是SAP的其他对手其实也并不比SAP快多少。Oracle直到1999年底才真正向市场拿出产品，比SAP还晚两个月。如果从产品的角度来说，SAP在所有重要的方面都击败了Oracle，但SAP的市场宣传明显不如Oracle的有效，Oracle获得了更多高层次的市场客户。
SAP在广告上与微软和Oracle相比，存在着明显不足。SAP的广告选择的是一位女士，她在机场用mySAP.com改订航，以及高尔夫球手加里普莱尔的球童，他用该软件寻找一个消失的高尔夫球俱乐部。广告词是“您可以。它负责完成”。而与此同时，它的竞争对手的广告词是：“Oracle软件为互联网提供动力。”后者看起来更加明确一些。如果SAP使用“到目前为止，我们是互联网业务系统市场的领导者”的广告词效果也许会好一些。
与Oracle相比，SAP是致力于从技术上定义“为互联网做好准备”，而Oracle则致力于从市场营销上定义“为互联网做好准备”。在完成它的最终产品之前，Oracle就开始帮助客户开展与网络有关的项目。在SAP公司，工程师们常常将自己在车库里关5年，在工作完成之前不向任何人透露任何消息，直到有朝一日一举成名。但是在Oracle公司，却是先召开新闻发布会，大肆渲染新产品，然后才开始考虑如何达成目标。这是两个企业之间最大的不同。
的确，SAP的软件在技术上非常先进，它的普遍适用的ERP软件可以将采购、生产、销售、财务、人力资源和其他企业职能整合到一个内部网络中。尽管SAP的产品非常复杂和代价昂贵，但是它们帮助全球18家最大的化工公司、20家最大的医药公司、每个大型汽车制造商规划它们的业务。尽管SAP的技术纯粹主义非常令人钦佩，但是它并没有给SAP带来很多B2B业务。
SAP相信以工程师为主的企业文化，它一直拒绝相信营销的重要性，一直不愿做大肆宣传，认为响亮的名气比印刷精美的书面产品介绍好一千倍。但在互联网时代到来的时候，SAP却在与注重形象的Oracle竞争时损失惨重。SAP已经意识到了这一点，并深知要将自己重新定位为网络经济中的一个灵活的、积极的、创新的参与者。SAP只有克服与硅谷间地理和心理上的距离才能成为电子商务领域的强手。
爬起后奋力直追
SAP的失误导致其对手迅速占领了市场。以前，SAP认为只要产品被生产出来了，那就一定会有企业来买。这种观点实际上就意味着销售是产品生产出来之后才开始考虑的一个环节。在实战中，SAP渐渐意识到，关起门来创业行不通，坐等客户上门就意味着将未来的客户拱手相让于善于宣传的竞争对手。以美国市场为例，几年前还是客户主动找上门来，但是随着美国经济增速的逐渐放缓，市场情况已经起了变化，不少公司开始压缩IT开支，SAP也已经不是R／3时代企业惟一的选择了。
为了改变这种不利局面，从2001年起，SAP在全球发起总值一亿美元的广告宣传攻势。同时，还任命一位经验丰富的美国人马丁霍利士专门负责市场营销，并且把公司专门负责广告宣传的市场部从SAP总部沃尔多夫搬到了美国的格林维治村。SAP的新任执行副总裁兼首席市场运营官马丁霍利士曾是索尼公司的前任销售执行官，是位乐观而活跃的人。刚刚上任时，霍利士就意识到自己面临着严峻的挑战，公司所有的人在努力的工作，给人的印象就好像SAP不再是电子商务领域的主要企业了。
在霍利士的领导下，SAP迅速改变策略，采取一种更为新潮直接的方式，希望通过传递SAP的前沿形象赢得曾经流失的客户和市场份额。塑造新的SAP形象和打造SAP的mySAP.com品牌是新的销售方式的主要宗旨。与此同时，SAP不但希望更多的公司成为SAP的客户，而且还希望现有的客户对其SAP产品进行升级换代。
在进行广告宣传时，SAP坚持对公司的历史和知名的客户用新的方式进行强调。在最近的广告里，SAP已经丢弃了一系列的老掉牙的广告标语，比如“电子商务城”和“mySAP.com，你的选择，他的选择”等。为了向外界传达你的公司正在做什么，让客户知道为什么要花钱购买你的产品，SAP推出了新的广告宣传语——“清楚、简洁并且更加慎重，因为我们从事的是一项非常严肃的事业”。新启用的广告标语显得更加直截了当，霍利士对此评价说：“如果客户还需要借助点拨才能弄明白你的宣传内容，那么你就太不会宣传自己的产品了。”
2001年4月份，在纽约举办的互联网电子商务博览会上，SAP开始了全新形象的打造。在这次博览会上，SAP出动了一个可以移动的大展台，也就是一个长达53英尺的拖车。这个拖车里有一个电影院、几个有着大屏幕的信息亭和一个私人会议室。这对于参展的其他软件公司或技术公司来说，并不算什么新鲜事。但是对于SAP来说，这辆大拖车却标志着一个重要的开端。因为在一年前同样的地方，SAP只有一个很不显眼的小展台，在Oracle等竞争对手醒目的宣传设施旁边显得相形见绌。
在竞争中，SAP也学会了如何不遗余力地宣传自己。从2001年开始，SAP赞助印第安纳波利斯的Grand Prix一级方程式车赛，该公司将宣传公司产品的广告标语粘贴在了每辆赛车的前面。现在，SAP正在认真考虑给公司改个名字，至少也要为这3个字母找个内涵丰富的英文解释。在新一轮宣传战略中，SAP的广告代理商奥美广告公司将把SAP的产品描述成令一个公司提高效率并赢利的灵丹妙药，在全球竖立SAP的品牌声誉，让客户真正认识到SAP是一个全球领先的协同化电子商务解决方案提供商。
三、以客户为导向的合作时代
一个做财务软件起家的小公司，30年时间，历经沉浮，最终成为世界第三大软件供应商。一个在互联网浪潮中普遍认为即将倒下的软件巨人，最后居然挺过来，而且依然在ERP领域称雄，不容置疑，SAP是一家成功的企业。
根据对全球众多企业管理变革的跟踪调查发现，企业的变革实际上有两种：一种是使企业的运作管理信息和流程实现最大透明化；另一种就是企业的业务从以产品为中心向以客户为中心转变，后一种转型在当前尤其重要而且时间紧迫。可以毫不夸张地说，尽管共生互利的生态网络是SAP在全球扩张的巨大优势，但在营销方式上实行的变革，最根本的找到了以客户为中心这一方向。
作为一家ERP市场的巨头，SAP借助共生互利的生态网在世界市场纵横无忌。在跟上硅谷速度和全球市场的经营上，虽然有失败的教训，但SAP可以说还是比较“省心”的，它几乎将其所有知识与客户经验相加后转化成产品，而将个性化服务的任务交给了第三方的服务和咨询公司，对SAP而言，显然其天才的编程和整合技术使其已经超越了由软件厂商转型为服务商的可能性。然而，SAP并没有使其引以自豪的互利共生的生态网络一成不变，而是在不断加紧强化其在价值链中的增值功能。
在SAP眼里，咨询公司虽然是企业信息化的后来者，但专业的第三方服务提供商却可以凭借其对企业管理的深刻认识，及对行业的深入研究，为企业提供更为细致和专业的服务，这不仅符合产业的趋势，同时也可以让SAP潜心于软件的研发。另一方面，咨询公司也可以致力于对不同行业的用户理解及研究，并通过这种深入的研究来构建自己在管理软件领域不可取代的地位。因而，策略联盟被SAP认为是其建立的一个绝对共生互利的生态网络，也正因为如此，SAP在美国和欧洲举办的年度用户会议蓝宝石大会每年都会吸引SAP网络的一万多名成员。
在中国市场，SAP仍然充分利用其生态网络，SAP中国的员工仅有200人左右，根本不足以应对中国ERP市场的爆炸性增长。在服务方面，与国际业务一样，SAP在中国80%的业务由合作伙伴承担，如国际性的管理咨询公司如IBM、埃森哲、德勤、普华永道等。
从策略联盟和伙伴关系中受益良多的双方都不会轻易去破坏这种互利关系，但SAP也在市场营销的改革中想办法来克服由于这种生态网络而造成的远离客户这一负面效应。因此SAP正在着力开拓中小企业市场，并与IBM和毕博等技术领先公司建立了新的联盟，联手为中小企业提供解决方案。2003年6月，SAP和IBM将双方现有的战略联盟扩展到IBM及其业务合作伙伴，利用IBM的Express软件系列、IBMeServer和IBM Storage技术共同为全球的中小企业（SMB）提供SAP的解决方案。这些方案可以为SMB提供完整的端到端解决方案，以行业和业务最佳实践为起点，同时带有安装和项目实施服务。而在实施过程中，SAP专门为服务组建的行动组将与IBM一同介入服务各环节，更多地参与到与终端用户的接触之中。
虽然SAP在其联盟策略中增加了使自己可以更游刃有余、更接近客户的成分，但它显然还没有背弃其第三方服务和策略联盟的服务模式，这也正像业内专业人士指出的那样，服务模式不是纯粹的，企业衡量服务的标准只有一个——在以客户为导向的时代，从服务中获取利润，从服务中使自己增值，不管这个服务是自己亲自做还是交由别人来做。