第三，合理性大于合法性。中国人除非对簿公堂，大多不愿意从法律角度谈事情，因为谈法伤感情，导致彼此很难沟通。我们的要求比较高，只接受合理的法，不接受不合理的法，因此，合理不合理比合法不合法更为重要。合理成为沟而能通的主要的条件，先由情入理，情理不通时再讲法。
不沟而通
中国人十分讲究人与人之间的默契，高度的默契便是不沟而通，是一种难得的沟通美景。请看下面的例子：
有一次，董事长主持会议，由于他十分重视这次会议的品质，因而对上级贵宾喜不喜欢打开会议室的窗户非常介意。
打开窗户，恐怕外面的嘈杂声音会传进来，使得上级贵宾不耐烦；关闭窗户，又怕空气不够流通，影响上级贵宾的情绪。只要窗户的开启或关闭不合上级贵宾的意思，就可能降低会议的成果，所以董事长对比十分介意。
他没有办法直接请示上级贵宾要不要把窗户关起来，或者让它打开，因为问了等于白问，上级贵宾大多会这样回答：“随便，都可以。”
上级贵宾这样说并不是没有主见，也不完全是客气，而是一旦回答得太肯定，大家就会传话出去：“好官僚，一定要把窗户关上，根本不管大家的感受。人那么多，还要关窗户，真不知道怎么想的。”或者“官僚十足，董事长问他要不要关上窗户，他毫不客气地说不用。打官腔打惯了，对谁都改不了，真是可怕。”无论怎样回答，结果对上级贵宾都很不利。
其实，董事长不用请示上级贵宾，他有一位与其很有默契的干部甲，可以轻松地帮他解决这个问题。
董事长只要用眼睛看着干部甲，干部甲就会自行思索：“有什么事情要我做呢？”他知道此时此地不宜发问，于是他看看周遭的事物，想想可能的状况，很快就明白了董事长的用意，于是走过去把窗户关好。上级贵宾由于这一动作不是出自董事长的指示，才敢告诉干部甲：“不要关，开着比较好。”干部甲回答：“对，对，开着空气更流通。”这样一来，就把董事长心中的疑虑一扫而空。干部甲和董事长之间的不沟而通确实有效而快速。
尽管不沟而通十分困难，却也不是毫无章法可循。相信按照下述三个步骤，必能收到愈来愈好的效果（见图8-6）。
图8-6 不沟而通三步骤
首先，要注意对方。毫不关心对方，不注意观察对方的举动，当然无法不沟而通。因此平日要养成良好习惯，随时随地注意对方的举动，不依赖对方的言语表达，而是主动捕捉对方的肢体语言。不讨好对方，也不炫耀自己的能力，我们所要做的事，只是将心比心，通过心灵感应，使对方的心意能够畅通地传过来。
其次，用心体会对方发出的无声信息。站在对方的立场，想想看：他有什么不方便说的话？不好启口的事情？或者说出来可能引起若干后遗症的地方？将心比心地换位思考，把自己当做对方，想想他希望我们做出来的反应究竟是什么。平时多多体会，必要时才掌握得准。抱着以抓得住对方的立场为荣的心态，锻炼自己的推测能力，务求精准。
第三，寻找若干可供使用的方案，择优而行。瞄准对方的需求，模拟出若干可能的方案，再依对方的立场和行事风格，评估、分析后，选择其中最合适的当做定案。以尝试错误的心情，先试试看，对，最好；不合适，再行调整，以求获得合理回应。若是效果良好，便是不沟而通，自然皆大欢喜。
对于以上三个要领，用心的程度愈深，效果必然愈好。我们常说：“努力没有用，用心才要紧。”努力可能产生很多种不同的结果，包括好的，也有一些不好的。例如努力浪费资源、努力制造纠纷、努力散布谣言，当然是不好的现象。用心就不一样，一个人用心的时候，应该是凭良心在做事，否则就谈不上用心。既然凭良心，就不可能做出不好的事情，所以凡事用心，大家才能够安心。
沟通的原则
在沟通中注入伦理观念
由于中国人重视伦理，人际关系最好调整为人伦关系。因此，沟通的时候也需要融合伦理的观念，以免破坏人际关系。例如讨论一件事情，西方人的习惯是把和这件事情相关的人员召集在一起共同讨论。当这些人聚集在一起的时候，他们通常不计较彼此的身份地位，可以畅所欲言。中国人则不然，我们就算把相关人员聚集起来，也会拘泥于彼此的身份地位不同，不敢贸然发表意见。通常上司在场，除非上司授意，否则部属不能发言；就算上司授意，也要摸清楚上司的授意到底是真的，还是只是客气的表示。
专业人士当然享有发表意见的权利，大家也会给予较高的重视。但是，如果专业人士在沟通中不讲求伦理，同样会造成人际关系的失调，影响自己的升迁和前途。
同样具有专业技能，同样富于沟通的技巧，由于彼此的伦理修养不一样，也会造成不同的人际关系。可见，专业人员同样需要通过合乎伦理要求的沟通，来建立人伦关系。
先情后理，由情入理
中国人喜欢说“六合”，即为“上下、左右、前后”的意思。沟通当然要上下、左右、前后面面顾及，也就是说必须通六合之情，才能真正沟而能通。
唐朝名相陆贽对“下情上达，上情下知”的沟通过程有很深刻的探讨。他认为“上情不通于下，则人惑；下情不通于上，则群疑。疑则不纳其诚，惑则不从其令。”要做到上司不怀疑部属，而部属也不觉得困惑，就有赖于上下之间的两情相通，再推而广之，以求通左右之情、通前后之情，那就是真正的沟通了。
如何做到在沟通中通“六合”之情呢？就是要先讲情，后讲理。中华文化是世界上罕见的有情文化，主张通过情面来沟通，因而把沟通当做情感交流来处理。经由彼此的通情，进而达到合理的境界。大家通情达理，自然有利于沟通，给他面子，让他自己讲道理。大家都抱持这种心态，对上情下达、下情上达，必有很大的助益。左右势均力敌，谁也不怕谁，谁也不一定要让谁，更需要通过面子、互相尊重来增进沟通的效果。
所以，在沟通之前，应该先充分考虑相关人员的面子问题。沟通的时候，更处处顾虑对方的面子，在情面上兼顾得宜，沟通起来，必然更加顺利。
少说话，多倾听
沟而能通要少说话，多倾听。
爱因斯坦说：“成功等于工作加游戏加闭嘴。”少说话令人觉得高深莫测；多说话，就会暴露自己的浅薄无知。不开口，人家还不知道你的内涵；一开口便立即暴露无遗，结果必然害了自己，弄得自己灰头土脸。万一因此而丧失说话的信心，因而大半辈子不敢说话，还不是害自己？
少说话绝非不说话。应该和他说话却不说，就会失去这位朋友，称为失人；不应该和他说话，却说了，一定会产生一些不良的后果，所以是失言。应该说才说，不应该说便不说。只有懂得少说话的道理，才能够在必要时言之有物、言之成理，做到既不失人，也不失言。
会说话而少说话的人最受人重视，也最值得大家敬重。非说不可才说，这时要注意内容、意义、措辞、声音、姿势，务求沟而能通。
少说话永远是不败的根基，站在少说的立场来说，能不说就不说，不能不说则求说得恰到好处，才是真正会说话的人。
一个人自言自语，很容易被误认为疯子；两个人对谈，若是闹得很不愉快，那就是吵架。人际沟通常常是一群人聚集在一起，要做到沟而能通，心中一定要有这些人的存在，并且以尊重的心情来和每一个人做良性的互动。既不能够偏重某些人，使其他的人感觉受到冷落，也不应该只顾自己，想说什么就说什么，爱说什么便说什么，因为这样的沟通只能算是自己在表达意见，完全没有顾虑到人际关系的因素。譬如，我们常见好几位母亲，看起来聚集在一起，大家都在夸赞自己的孩子，多么聪明活泼，十分可爱，却没有人在听。这种情况，只能算是集体独白，并没有沟通的功能。
所以，善于沟通的人，必须随时顾及可能产生的人际关系，以免无意中破坏自己的人际关系，造成恶劣的沟通效果。
沟通的步骤
沟通之前定计划
美国实用主义教育家杜威（John Dewey）说过：“说清楚的问题已经解决了一半。”
沟通之前务必切实澄清有关观念，做好系统分析，了解问题的要点，制定沟通目标，然后依据目标进一步制定沟通的计划，考虑有关的变数，从而选定沟通的对象、方式和通路。这样做，沟通就可以说成功了一半。
一见面就开门见山，直接说明来意，很容易引起对方的自我防卫意识，先把沟通的大门关闭起来。在这种情况之下，已经形成沟通的障碍，再来寻求突破，实在很不容易。
所以，见面时，中国人喜欢先东拉西扯说些没用的话，目的在于了解对方的情绪状态。
“吃饱了吗？”
“像你这么好命！”
这段对话基本上和吃饭没有关系，其真正用意应该是：
“你现在的心情好不好，适不适合做一些沟通？”
“我此刻的心情坏透了，你最好少说话。”
这就表明现在不适合沟通。
如果对话是这样的：
“吃饱了吗？”
“刚吃饱。”
这就表明对方心情不错，可以进行沟通，于是接着说：“跟你说两句话好不好？”
对方一般不会拒绝，因为只有两句话，怎么可能不答应呢？这样开始，持续说两三个小时，彼此越说越投缘，当然沟通良好。
由聊天开始，先扯来扯去，摸清楚当时的状况，让对方警觉性降低，再转入正题，未尝不是一种有效的沟通方式。可惜有很多人，由聊天开始，却也在聊天的气氛中结束，完全没有触及主题，未达成任何沟通的目标，那就完全是浪费时间和精力了。
见面时先寒暄几句，试探一下对方的情况，在聊天中不知不觉切入主题，把握重点，才能够提升沟通的效果。
主动邀请，集思广益
美国管理协会（American Management Association）建议，计划沟通内容时应该尽可能获取他人的意见，亦即寻求有关人员的参与，以获得他们的积极支持。
事实上，与别人交换意见，不但可以使自己的观念更加清楚，对问题的重点更加了解，而且能够集思广益，得到更多有效的解决方案。
中国人喜欢参与，却又不敢贸然参与，因此，设法邀请有关人员参与成为沟通的一个重要步骤。
一般说来，老于世故的人经验十分丰富，但是我们不主动请教，他们无论如何不会说出来，有时需要一再诚恳询问，他们才会说出答案。所以，培养民主气氛，养成请教他人的习惯，真正尊重他人，对众人的参与有很大的帮助。
参与其实就是我们平日常说的理会，中国人基本上相当热心，喜欢主动理会很多事务，甚至于不够尊重他人的隐私。一旦中国人不愿意理会，事态就相当严重。不理不睬已经是一种不可忽视的制衡或抗拒力量，千万不要掉以轻心，以免持续下去，造成死结，怎么解也解不开，那就更加费力。我们常用不理会来暗示某种不满，如果对方明白，马上有所补救，我们也会转而加以理会，一切心结化于无形。
热心参与的人，未必具有专业素养，也可能另有企图。我们在邀请他们参与的时候，务必用心慎选，以免所请非人，反而造成很多不必要的困扰。但是，对于主动前来参与的人，也应该善加对待，使其安心参与，并且持续保持高度的热心。千万不能引起参与者的不满，影响到以后的邀请，令人疑惧而不愿参与。
言而有信，激发有效行动
沟通的目的在使组织活动达到调和，并且达到最佳的效果。因此，激发有效的行动才能够发挥沟通的力量。
若是沟通了，彼此有了共识，却不能产生具体的行动，基本上仍然是一种空谈，不算是有效的沟通。
美国斯坦福大学管理心理学教授李维特（Dr.Hard Jieavitt）从心理学的观点来研究激发员工的行为，提出下列四种主要的方法：
1.权威法。利用职权行使权威，不如运用行为规范的参考权，如主管的人格、学问、技术、体会等。
2.胁迫法。利用不合法的威胁手段，例如老板以“革职”来迫使员工服从，容易引起以暴制暴，导致两败俱伤。
3.操纵法。通过私人关系，运用感情说服对方，使其产生预期的行动。使用这种方法必须存心诚正、光明正大，否则对方察觉之后，必然产生强烈反感，甚至誓必报复。
4.协助法。引导对方自动产生预期的行为，虽然比较费时费力，但无不良副作用，是最合适的方法。
这四种方法，实际上可以分开使用，也可以合并使用。以协助法为主，辅以操纵法、权威法或胁迫法。不一定四种都要，不妨灵活运用，以增进效果。运用的时候，自己心里明白就好，当然不可以明显地表示出来。
一般人对权威有所误解，认为权威便是利用职权心理威胁利诱。其实真正的权威是使人自愿参考、学习和模仿，而不是因心生害怕而不得不从。令人心悦诚服才是建立真正权威的最有效途径。
沟通效能的良好与否，系于收信人对发信人的信任度。信任度高，效能必定良好；反过来说，彼此的信任度不够，效能就很差。
发信人的态度积极，收信人的态度也因而积极，于是产生预期的积极行为，沟通效能当然良好。若是发信人消极，收信人也消极，两者互相配合，效能照样良好。
相反，发信人积极而收信人消极，或者发信人消极而收信人积极，由于彼此不能配合，互不信任，沟通效能自然不良。
“请将不如激将”是一种例外的运用，不可频频为之，所以不能依此类推。
每一个人的被信任度都是自己一点一滴累积起来的，平时注重自己的诚信，沟通时才能够获得高度的信任。
言而无信会对沟通产生很大的障碍。人与人之间如果不能互相信赖，沟通时各怀鬼胎、彼此猜疑，当然难以沟通。所以，为求沟而能通，必须随时注意保持自己的被信任度。
沟通不良，或者沟而不通，最好反省自己，并且调整自己的态度和方式。唯有改变自己，才能够让对方自行改变，也唯有对方自己改变，才有真正改变的可能。一般人喜欢说服别人，其实说服力并不存在，对方自行改变并不是说服力的功劳。