安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用“患不安”来消减员工的不安，因为“安”乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。因为安随时可以变成不安，必须注意机动调整，以求因时、因地、因人、因事而制宜。
员工的安，主要建立在同仁与环境这两大因素上。而人境互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度以及合乎人性的管理等需求。
安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工安的程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来；认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消减（如图7-1）。
（插入图7-1）
大安和小安、久安和暂安、实安和虚安、众安和寡安，最好不要分开来想。认为大安、久安、实安和众安才是良好而值得追求的；小安、暂安、虚安和寡安不过是不好而且不值得期待的，那就过分理想而难以达成。
因为由小安而大安、由暂安而久安、由虚安求实安、集寡安为众安，比较实际可行。所以，合起来看才不致落空。要紧的是，不能够排斥小安、暂安、虚安和寡安，却一定不能以此为已足，必须更进一步，努力求取大安、久安、实安和众安。发扬“不停滞”的精神，一路追求下去，才能消减不安而渐趋于安。
安的反面是不安。企业不能做到“有本事就来拿”，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家族式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，从而构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国民族性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。
当然，企业的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能因应时代的潮流或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。
不安的象征，最具体的，莫过于高阶不放心、中坚不称心、而基层则不热心。必须设法做到高阶放心、中坚称心、基层也热心，才是真正安人的表现（如图7-2）。
（插入图7-2）
基层员工原本十分热心，由于工作环境不满意，工作气氛不良好，往往愈来愈不热心，保留不被开除的工作水准，能混即混。高阶主管看在眼里，当然不放心。就算勉强放心，也会放不下心，整天提心吊胆，不敢掉以轻心。处在这种状况中的中坚干部，当然不可能称心如意。要想改变这种恶劣的情境，必须由中坚干部做起，时时用心承上启下，圆满达成任务。以关心的态度来激发基层员工的热心，用高绩效、高士气来促使高阶主管放心。否则一天到晚，埋怨上面不放心，责怪下面不热心，并不能改变恶劣的情况，连带自己也称心不起来。使下属热心，使上司放心，是中坚干部的主要职责，也是使自己早日能够称心如意的唯一途径。
激励的维持因素，只能防止员工怠工，不能激发其发挥潜力。领导不可以为有了维持因素，便期待员工自动自发把工作做好。员工一心一意，只求维持不被开除的水准，对组织的生存发展，实在有很大的威胁。必须更进一步，使其在安定中不断求上进，才是有效的激励。