裁员并不是一项工作的结束，而是意味着一项新的工作的开始。朗讯之所以能够在大裁员后取得较好的业绩，一个重要的原因就在于没有让裁员成为公司的唯一行动。在裁员的同时又开始新的工作的部署。如在中国市场，朗讯配合裁员进行了几个方面的工作，一是在中国进行了大范围的重组，将原来以产品为核心的组织模式调整为五大行政区的区域化运行模式，实行更为严格的财务控制，降低生产和运行成本；二是在业务结构上，分拆、剥离、出售了部分业务，同时挺进新的业务领域；三是在人力资源战略上大力推行本土化，一大半的外籍经理被调离中国，各大区的领导全部换成中国人，同时不停止吸纳新鲜血液。四是随着朗讯业绩的抬头，朗讯在全球各地开始更大力度的招聘工作，2003年６月，朗讯宣布在中国投入５０００万美元设立研发中心，并在北京、上海、南京、青岛等地举行了多次大型的招聘会。一些被裁减的员工这时又回到了朗讯。此外，朗讯的文化很有吸引力，那些回到朗讯的员工认为，朗讯是比较传统的公司，做决定很慎重，相对比较稳健。员工之间、上下级之间气氛比较融洽，公司对员工比较关心。
要降低裁员的负面影响，除了要塑造正确的企业文化氛围以及做好人力资源规划外，还必须加强企业的培训开发体系，做好工作分析等人力资源管理的基础工作，同时在裁员的程序、对象和范围等方面做出正确的选择。（1）企业应建立和完善自身的培训开发体系，通过对员工有目的的培训和开发，增强和提高其创造价值的能力。比如，可以通过轮岗或换岗等方式，使员工具备从事多种不同工作的经验和胜任能力。这样做的好处在于，一方面可以增强员工或工作之间的相互替代，使企业不至于因某个员工的离职而造成工作的中断。另一方面，当需要裁员时，由于这些员工具备从事多种不同工作的能力和经验，可以比较容易的在劳动力市场上找到新的工作，从而可以降低企业的裁员成本。（2）建立和完善企业员工的退出机制。这一机制建立的前提是做好工作分析等人力资源管理的基础工作，通过这些工作建立起符合企业要求的工作标准。比如，“末位淘汰”是很多企业都在采用的一种裁员方法，也是企业建立退出机制的一项主要内容。当企业认定某位员工因为个人的知识、能力和技能水平不能适应和胜任工作岗位要求而需要做出调整时，所依据的标准就是工作（岗位）说明书、任职资格等工作分析的结论。因此，在新员工进入企业时，企业要做的一项重要工作就是向员工明确提出企业对员工工作的绩效要求。其实员工对这一点也同样非常重视，在盖洛普公司的“Q12”中，第一条就是“我知道对我的工作要求”。这说明员工同样关注的是自己的工作和角色定位。（3）在裁员的程序问题上，一定要严格遵守国家的有关法律法规和有关的规定。比如，首先应该确认员工是否胜任本职工作，如果不能胜任，标准和依据是什么？这就是上述建立和完善企业员工的退出机制的内容；其次，如果确定不能胜任本职工作，必须给予其培训或者调整工作岗位的机会；再次，如果还不能胜任工作，则可以与其解除劳动合同；最后，解除劳动力合同应提前30天通知劳动者本人。《中华人民共和国劳动法》第40条明确规定，在法律规定的三种情形下，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。此外，还要注意宣布裁员的方式和对未被裁减员工的安抚。在裁员的方式上，有的企业采用电子邮件方式，有的企业则采取主管或人力资源部与员工面对面的沟通方式。建议最好采用后一种方式，因为面对面的沟通能够给员工一个申诉或发泄的机会，尽管这种申诉和发泄可能只是一种徒劳，但和冷冰冰的电子邮件相比，员工仍然希望从他们的主管那里获得一点离职前的安慰。（4）确定裁员的对象。企业裁员的性质不同，裁员的对象和范围也不相同。当企业进行战略性裁员时，往往是整个业务部门的出售或退出，这时部门的员工可能也会全部或部分的裁减或离职。由于战略性裁员主要是基于企业的战略选择而非员工的胜任能力问题，因此企业一般需要支付较高的裁员费用。除战略性裁员外，企业需要随时做好对有关人员裁减的准备，如对违反规定造成重大损失的，拒绝参与组织变革的，既不胜任本职工作要求又不愿轮岗换岗的等，要及时地进行处理和调整，这一方面可以保证各项工作的稳定性，同时还能够起到警示作用。
对于中国企业来讲，裁员问题也是必须要引起足够重视的一项重要工作。根据不完全的数据统计，２００２年，全国劳动争议案件已近２０万件，其中因裁员或解除劳动关系而导致的劳动争议案件占了近４０％。这说明裁员问题已成为影响企业劳动关系和稳定的重要因素。随着经济的发展、法制建设的日趋完善以及劳动者素质的提高，劳动者自我保护的意识也不断增强，企业也将会遇到越来越多的劳动争议案件，企业内部的劳动关系面临着新的压力，人力资源管理工作如何在新形势下适应企业战略经营的要求，通过构建有效的人力资源管理平台和体系，解决因裁员产生的员工关系，已成为我国企业战略性人力资源管理面临的新的重要课题。
3.5管理实践——业务部门经理及人力
资源部门的定位
3.5.1部门经理在人力资源规划方面的作用及技能
企业人力资源规划是否能够有效地支持组织的战略目标，在很大程度上取决于企业各级管理人员对规划的重视程度和努力程度。特别是对各业务部门的负责人（经理）来讲尤其如此。因为他们最了解组织的战略目标及对部门工作的要求，最清楚各部门员工所必须具备的胜任能力，以及员工的绩效水平和工作表现，因此，他们在人力资源的预测和规划的制定上应当发挥重要的作用。
工作岗位胜任能力识别和人员配置。不同的部门有不同的人力资源需要，部门负责人参与制定人力资源规划的第一项主要工作就是根据组织战略目标的要求，提出完成本部门工作对人力资源的数量和质量要求。这就要求一线经理们首先必须对组织战略有充分和详细的理解，在此基础上提出本部门的人力资源计划安排，并将关于本部门的未来需要和工作性质需求的有关信息传递给人力资源部门，使其能更好地帮助识别、挑选和培训员工。通过这些工作，确保本部门的各个岗位上能够配置最合适的人员，使员工们能够各尽其责，各尽其职，完成各自的本职工作。其次要做好本部门的人力资源规划，部门负责人或一线经理还必须准确预测部门的工作量和相关的工作要求，提出完成各项工作的时间进度安排，并根据预测结果向人力资源部门提出增加或减少人员的申请。要做到这一点，就要求经理们必须了解和掌握行业竞争态势、环境要素及其变化对组织各部门工作可能造成的影响、完成任务需要做出的调整、未来可能增加或减少的岗位数量，以及为适应变化必须进行的培训和开发需求等方面的信息。为了获得这些信息，部门负责人就必须加强组织内部的横向联系，经常性的与人力资源部、其他业务部门负责人以及组织的高层管理者保持联系和进行信息的沟通。
留住高绩效员工。经理或部门负责人的管理风格和能力往往是影响员工工作态度和工作热情最重要的因素。正如盖洛普公司的调查所揭示的那样，对员工们来讲，一个良好的工作场所是非常重要的，而正是经理们——不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创造良好工作场所的关键人物。企业的员工之所以会离职，其根本原因就在于经理的工作方式或工作态度，而不是公司本身。这表明在组织的人力资源管理工作中，经理的作用至关重要。卓越的领导才能、有效的沟通和激励技能，言行一致、遵守承诺、公平对待并关心核心员工，已成为经理或部门负责人提升部门竞争力的重要手段和途径。在瞬息万变的商业社会中，需要能够随机应变和敢于负责的、能够为组织创造高绩效的员工，经理们只有具备以上这些技能，才有可能为企业吸引和留住这些员工。
3.5.2人力资源部在规划中的作用和技能
全面参与组织的战略管理过程，从贯彻组织的战略向帮助塑造组织的战略转变。与部门负责人的作用一样，要体现人力资源战略对组织战略的支持，人力资源部及其专业人员必须了解和掌握组织战略的基本要求，参与组织战略规划的制定，并通过对战略中所包含的人力资源要素的分析，为组织的战略（如新项目的投资）提供人力资源数量、质量以及市场薪酬待遇等方面的人力资源问题的建议和决策。在传统的人事管理中，人力被视为一种成本，人事管理职能所表现出的是一种被动的适应状态，始终在追赶组织战略的步伐。而现代人力资源管理则认为人力是一种资源或资本，强调通过有效的人力资源管理实践调动员工对工作的热情和焕发其创新精神，强调人力资源管理的基本职能要从单纯的贯彻组织战略向帮助塑造组织战略转变，即实现从行政联系向一体化联系的转变。而实现这个转变的重要条件，不仅需要组织高层管理人员对人力资源管理工作的重视，而且对人力资源专业人员也提出了更高的要求，即不仅要了解和掌握自己的专业知识，还必须了解和掌握与组织战略相关的各个要素及其之间的关系，以及不同业务岗位、不同工作性质的员工的特点，并能够在此基础上提出能够支持组织战略目标的人力资源政策，否则就难以达到一体化联系的要求。