组织结构是保证企业经营战略实施落实的组织保障，当企业的经营环境发生变化时，组织的结构必然会随之进行调整。当结构发生变化后，原有的岗位也就要进行调整，建立在原来基础上的一套人力资源管理职能也就失去了作用，必须建立起一套能够适应企业经营战略要求的新的结构体系，并在这个新的体系结构上重新设计人力资源管理的职能。因此，组织结构和工作分析是人力资源管理最重要和最基础的职能，企业的各级管理者必须对此予以高度的关注。
管理者关注组织结构的首要原因是环境的要求。在影响企业的众多环境要素中，市场和顾客的需求是最重要的要素之一。作为管理者，第一是要随时准确地识别这种变化，并在分析市场和顾客需求的基础上进行决策。正如专栏1-1中那位IBM软件的销售人员说的：“首先要明确一点，不是我们要变，而是用户的需求确实已经发生了变化，他们不再为了购买而购买。”用友软件组织结构的调整也是为了适应这种变化。第二是战略的需要。组织战略是在环境分析基础上制定的，当战略制定后，需要按照战略的要求考虑采用不同的组织形式，以便将战略进行分解并落实到相关的责任主体，为绩效考评和完成绩效目标提供依据。管理者要对企业发展不同阶段、企业产品的特点以及客户需求的不同随时调整自身的组织形态。因此，每当遇到环境变化和组织战略进行调整后，管理者首先就要审视现有组织结构是否能够支持和保证组织战略的实现。第三是管理的需要。管理者面对着众多的管理对象，而组织中的各个部分和个体在实现组织目标过程中的权利、责任、目标是不一样的，要使这些不同的部分能够发挥合力，就必须通过某种形式或采用某种方法把其有机地组织起来。第四是授权的需要。管理者受自身知识、能力、技能、时间和精力的限制，不可能也没有必要对组织中的每一件事情都亲自去控制和管理。通过结构设计，将特定的权利下放给结构中的特定部分和特定个体，能够有效地延伸管理和控制的范围，提高组织的效率。第五是专业化分工协作的需要。不论是职能制、事业部制还是矩阵结构，专业化分工都是重要的组成部分。通过组织结构和与之相关的流程设计，能够实现专业化分工优势与企业价值链的完美结合，使整体的优势大于各个个体的优势。第六是个人职业生涯发展的需要。对于管理者来讲，要在组织结构设计的基础上，将组织的战略目标量化和细分到每个具体的岗位上去，然后根据岗位要求制定人员招聘、培训和开发方案，让员工能够发挥自己的优势，为员工的职业发展奠定基础。作为员工来讲，则可以根据组织结构所具有的基本特征和自身特点选择适合自己的工作单位。
1.1.2 什么是组织结构
对于组织及组织结构问题，专家和学者们对其进行了大量的研究，并取得了大量的研究成果，为指导我们今天的工作提供了可供遵循的一整套原则和方法。孔茨和韦里克认为：组织就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。建立组织结构的目的是要建立一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制。组织结构应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不明造成的工作中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。理查德·L·达夫特和多箩西·马西克认为，组织就是配置组织资源以实现战略目标。组织过程导致了组织结构的建立，它详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。斯蒂芬·P·罗宾斯认为，组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，它具有三个共同的特征：第一，每个组织都有一个明确的目的；第二，每个组织都是由人组成的；第三，每个组织都发育出一种系统的结构，用以规范和限制成员的行为。
从以上内容我们可以看出，组织及其结构是一种反映组织内部各部分之间关系的一种模式或框架体系，而这种模式或框架体系是由组织面临的环境和组织的目标、任务等因素决定的。总体来看，组织及其结构包含了以下几个方面的内容：第一，组织都有一个明确的目标，任何组织都是为了某种目标而存在的。有了目标，管理的职能才能发挥应有的作用。第二，组织内部必须实行分工，通过组织结构设计，一方面形成组织内部各组成部分之间明确的工作范围和界限；另一方面按照分工协作关系，规定组织中各组成部分工作的承继性和连续性。第三，组织是通过一系列正式的职务或职位结构来进行管理和运作的，这种结构反映管理者的权限和一般员工的工作范围，体现组织内特定的人的工作任务和工作目标，以及组织决策、指挥、控制、信息交流和执行系统的工作程序和行事原则。
1.2 组织结构的基本特征和设计的原则
1.2.1 组织结构的基本特征
对于组织来讲，组织结构一般都具有三个基本特征，这些特征规定了组织的运作方式和行为规则，为组织的规范管理提供指导方针。
（1）复杂性
复杂性主要反映组织劳动分工的程度。一般来讲，可以从组织生命周期和产品及服务的范围两方面来界定组织的复杂性程度。比如，刚开始创业的企业、在一个较集中的地理范围内生产一种产品或提供一种服务，分工还不明显，管理的层次也较少，则复杂性较低，组织内部的协调比较容易。随着组织的成长和规模的扩大，市场份额不断增加，则分工越来越细，纵向管理的层次越来越多，地理分布也越来越广，复杂性不断增强。在具有强复杂性的组织内部，协调和沟通就困难。
（2）规范化
规范化主要反映组织通过规章制度规范和管理员工行为的程度。首先，规范化与复杂性有着密切的关系。一般来讲，小型组织复杂性较低，规范化程度也较低。组织的规模越大，则复杂性越强，这时规范化的程度也越高。其次，规范化程度与组织的发展阶段有关，处于创业阶段的企业一般都不具备规范化的特征，当企业进入成长期后，规范化管理才逐渐得到重视。最后，规范化还与组织成员的整体综合素质有关。如果一个企业大部分的成员都未经过相关产业或行业的训练，规范化往往成为“行为导向”的主要内容。
（3）集权化
集权化主要反映组织决策权利的集中程度，包括集权和授权两种形式。有的组织决策权利高度集中，集权明显；有的组织则将一定的决策权力下放给下级管理人员，呈现出分权化管理的特征。组织是否集权和授权与组织的规模和复杂性程度似乎没有必然的联系。一些小企业和大企业可能会高度集权，因为小企业往往是所有者和管理者合二为一，由于规模小，因而有足够的时间、精力去管理企业，我国的小型民营企业尤其如此。大型企业则由于高度的复杂性和正规化，在较多的时候需要集权化的管理模式。当然也不排除一些大企业也可能会适度的分权，具体情况视组织的实际需要而定。除此之外，组织的集权和分权化程度还与组织领导的类型和性格有很大关系，比如，一个强势的领导人就可能会崇尚高度的集权管理模式。
对于分权和授权需要引起组织领导者和管理者的高度重视，虽然它已成为提高组织灵活性和效率的重要内容，但一旦组织需要进行分权或授权，一定要考虑组织自身的实际情况，建立并遵守一些基本和重要的原则，包括：（1）根据组织的业务需要和人员构成状况进行分权或授权，这里要强调的是，不是任何组织都是适合这种管理模式的，也不是任何一个人都能准确理解和适应这种管理的。分权或授权涉及的是组织权利的分配和使用，因此一定要慎重，特别是被授权人自身的素质和能力对授权是否成功起着重要的作用。（2）对分权或授权的范围、时间以及应达到的绩效目标或标准做出明确的界定，并根据需要制定有关的奖惩措施。（3）分权和授权并不是自由放任，授权者应随时与被授权的单位或个人保持畅通的信息交流，了解事件的进展情况，建立分权或授权事项完成过程的信息登记和记录等制度，以达到有效控制的目的。（4）为了保证组织的正常运行，重大事项的权利一般需要高度集中，不能轻易放权。孔茨和韦里克认为，如果要避免组织涣散，必须在事关重大政策的某些领域中实行有选择的权利集中，以便缓和分权。集权和分权平衡妥善的公司可能是在最高主管部门对下述事务实行集中决策的：财务、总的利润目标及预算、重大设备及其他资本支出、重要新产品方案、主要的销售战略、基本的人事政策以及管理人员的培养和报偿等方面。
高复杂性、高正规化、高集权化与组织效率的关系分析。了解组织的基本特征对组织发展和个人发展都具有重要的意义。从组织的角度讲，它可以帮助设计符合组织特点的结构和管理模式。比如，如果组织具有高复杂性的特点，那么就要考虑组织的高正规化和高集权化的管理模式。现实中我们可以看到，凡是大型和特大型的各类组织，普遍都具有“三高”的特征，行政事业单位和大型企业集团表现得更为明显。我国的很多大公司，下属的子公司大多都是分公司，而不是子公司，分公司在人、财、物等方面的权利都受到很大的限制。尽管由于“三高”可能会导致某种程度的效率损失，但这种损失能够通过由于实施严格的管理带来的组织安全、稳定和可持续发展以及规模经济的优势来弥补。从个人的角度讲，可以根据组织的特点选择适合自己性格的工作场所。比如，一个喜欢自由、不拘一格和追求冒险的人，显然就不适合在具有“三高”特征的组织里工作。
1.2.2 组织结构设计的基本原则
专家和学者们对组织结构设计进行了大量卓有成效的研究，提出了许多具有重要意义的原则和方法，总结起来大致可以归纳为以下几个方面：
（1）专业化分工原则
专业化分工又称为劳动分工，它指的是将工作或任务按照其性质划分为若干独立的步骤或部分，组织的各组成单位或个体分别完成其中的某一个或几个部分或步骤的工作。例如服装厂成衣的生产过程就可以分为设计、裁剪、缝纫、锁扣、熨烫、包装等环节，在每个环节，安排不同技能的员工从事他们最擅长的工作，当员工从事某一个环节的工作时间达到一定的熟练程度，便能够取得由于专业化分工带来的技术熟练优势和效率优势，现代企业大规模的生产或装配生产线在某种程度上就是这种专业化优势的体现。尽管专业化分工具有效率和规模经济等方面的优势，但同时可能产生其他问题，如长期从事单调重复的工作可能使员工失去工作的积极性和新鲜感，同时也容易形成技能的过度集中，导致组织不稳定和缺乏灵活性以及非经济性超过经济性等情况。
专业化分工所具有的优势和不足在不同的国家有不同的表现，对这些优势和不足也有不同的看法。在经济发展水平较高的国家，由于人口出生率的下降、新工作的不断涌现、充分的社会福利保障以及人们需求层次的提升，人性化管理已成为一种非常流行的观点，工作成为人们享受生活的一种方式。在这种情况下，员工可能会因为这种单调乏味的工作而失去对工作的兴趣，从而造成组织的不稳定，因此组织可能会更多地考虑如何提高工作满意度等方面的问题。而在大多数发展中国家，高出生率和就业的巨大压力、社会保障的不足以及较低的需求层次，大多数的人还把工作当做一种谋生的手段。在这样的情况下，员工可能并没有多大的选择余地，人性化的管理也不可能从根本上解决问题。这并不是说组织就可以不关心这些问题，而是说在特定的情况下，组织所采取的对策并不一定就是以工作的满意度为最高标准的。
对由于专业化分工带来的不足，可以在一定程度上通过轮岗或换岗的方式解决。通过这种新的工作方式来调整人们长期从事单调工作的情绪。当然轮岗的作用还不仅在于此。关于轮岗和换岗的问题，将在后面的有关章节做详细的探讨。
（2）统一指挥原则
统一指挥原则主要反映组织的权利等级结构或指挥链系统，说明组织的结构必须和组织内相应的职位和职权之间相对应的关系。这一原则主要关心的是以下方面的问题：明确员工的工作目标和工作责任；在分工基础上达成良好的协作关系，消除职责不明造成的工作障碍；建立反映和支持企业目标的决策和沟通系统。统一指挥原则在大多数情况下都是适用的，当组织相对简单或规模较小时尤其如此。随着环境的变化和组织灵活性的要求，统一指挥原则的内容也在发生变化，如矩阵结构的出现就导致了双重指挥链的产生，过去员工只听命或服从于一个管理者，在双重指挥链下，员工要同时服从两个甚至更多的管理者的指挥。如果不对这种变化作出令员工满意的解释，就可能导致组织指挥系统的混乱。因此，在采用这种结构之前，应将矩阵结构的指挥系统向员工做出准确的解释，如员工同时向项目经理（新工作团队）和职能经理（原工作部门）负责，项目经理的权力主要体现在向项目成员行使完成项目规定目标的权力，并将该员工的表现或业绩水平传递给职能经理。该员工的薪酬福利、绩效评价、晋升提拔等仍然由职能经理掌握。
专栏1-2ABB公司的双重指挥链系统