引言
绩效与薪酬是组织人力资源管理的两个重要职能，它的核心内容主要包括三个方面：一是组织的绩效导向，它是决定组织整体绩效系统有效性的重要基础和条件，即科学合理的绩效导向将决定组织整体绩效的成败；二是组织绩效系统设计的程序和方法，它是将科学合理的绩效管理体系从理论框架转化为具体的、可操作的绩效考评指标系统的桥梁；三是建立在绩效基础上的激励和约束机制，即根据部门、个人不同的绩效水平，为组织的人事决策提供决策依据。
绩效管理是人力资源管理的一个重要职能，它必须支持组织的战略目标。在战略性人力资源管理系统中，这种支持主要是通过建立绩效管理体系，铺设传递组织战略信息的渠道，并通过信息的传递，使组织的战略要求达及各业务单位和个人来实现。对于任何一个组织来说，其战略的制定都是建立在与竞争对手相比较的基础上的。当战略制定完毕后，必须对战略所包含的目标进行分解，最后得到部门、个人的绩效目标。当一个年度完毕后，个人、部门如果都完成了自身的目标，也就意味着组织达到了自己的总体目标，同时也就获得了与竞争对手相比较的竞争优势。战略性绩效管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所要求的各种经营管理目标传递到组织的各个业务单元和岗位，在此基础上建立起组织战略管理绩效的流程体系。通过有效的绩效管理，达成组织目标与员工个人目标的和谐统一，最终达到提高组织竞争力的目的。
在本章中，我们首先要对绩效评价和绩效管理进行区分，并在此基础上阐述绩效管理的目的。区分绩效评价和绩效管理的不同非常重要，这是因为很多组织在实际工作中都把两者等同起来，从而使绩效管理沦为一种仅仅涉及具体指标评价的技术手段和方法，使其失去了本来具有的重要作用和影响。同时要分析影响绩效评估的因素，讨论部门主管在绩效评估中存在的问题和纠正的方法。然后我们要讨论建立有效的绩效管理体系应该遵循的原则，并通过具体的案例分析，阐明绩效管理是如何支持组织战略目标的。接下来要考察当前比较常见和流行的绩效评价方法和绩效管理的系统方法，并提出我们的意见和建议。最后要讨论组织绩效管理系统的设计步骤，领导者和管理者应如何区分、识别和管理不同绩效水平的员工，以及在绩效管理的过程中组织的各业务单元应当履行的职责。
学习本章主要应了解和掌握的内容：
1.绩效评价和绩效管理的区别。
2.绩效管理的目的和原则在一个有效的绩效管理系统中的作用。
3.组织绩效导向的重要性。
4.组织绩效管理系统设计的基本方法和途径。
5.如何使用不同的绩效评价方法。
6.组织的领导者和管理者应如何识别和管理不同绩效水平的员工。
专栏6-1施乐公司的绩效导向
施乐公司(Xerox)，20世纪70年代中期，施乐公司几乎垄断了复印机市场。施乐公司并不出售复印机，而是出租，从这些机器的每一次复印中获取利润，租赁机器并出售附带产品如纸张和色带的利润相当可观。但是，除了对付出昂贵的复印成本的别无选择外，这些昂贵机器的高故障率和功能不足更令人不满。施乐公司的管理层并没有因此去设计机器从而降低故障率，反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机。他们改为出售机器，同时成立一个庞大的服务系统，作为独立利润中心，专门提供损坏机器的上门维修服务。由于客户对这一服务的需求，该部门很快就成了该公司利润增长的一大功臣。此外，由于在等待维修工上门期间机器不能用，所以有些公司多买一台复印机备用，这又使施乐公司的销售额和利润增长更快。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等，都显示公司的战略十分成功。但是，客户仍然愤愤不平，怨气很大。他们所需要的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是高效率的、不出故障的机器。于是当打入这一市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多、甚至更好，既不出故障又比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在1955-1975年间跻身于美国最成功公司之列的大公司几乎失败。多亏了一位对追求质量和客户服务抱有极大热情的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公司才在20世纪80年代中实现了引人瞩目的转变。
在激烈竞争环境中，财务指标不足以引导和评价企业的运行轨道。他们是滞后指标，无法捕捉最近一个会计期间经理们的行动创造和破坏了多少价值。即使对于过去的行动，财务指标也只介绍了部分而不是全部，对于今天和明天为创造未来财务价值所采取的行动，财务指标不能提供充分的指导。
（资料来源：罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿《平衡记分卡——化战略为行动》，第18页，广东经济出版社，2004年）
6.1绩效管理的要素和目的
6.1.1绩效管理的定义和内涵
绩效评估与绩效管理本是完全不同的两个概念，但在现实中，不少组织却将两者等同，这实在是一个误区。因此，在这一节里，首先对二者重新做一区分，以便为以后的讨论奠定基础。
所谓绩效评估，是指在一个既定的时期里考察和评价组织各业务经营单位和员工业绩的一种正式制度。传统的绩效评估主要看重结果，而不太关注过程。总的来讲，绩效评估有以下特点：一是时间集中，如月、季度、年中、年末的绩效评估，都集中于某一个时点进行；二是传统的绩效评估着重具体事实即部门和个人绩效指标完成情况的评价，一般不涉及不良绩效的改进评价；三是绩效评估是一种事后评估，即主要是对已经成为事实的那些事件的评价。
绩效管理是指组织为确保各业务经营单位和员工的工作活动和工作产出能够实现组织目标保持一致的过程。绩效管理的特点主要表现在以下方面：一是系统性，一个有效的和完整的绩效管理系统包括绩效导向、绩效系统设计、绩效评估方法选择、绩效评估、绩效信息反馈、绩效系统的调整和改进等内容；二是战略性，与绩效评估不同，绩效管理是一套体系和战略管理方法，通过这套体系和方法，最终达成组织战略信息的传递和落实；三是注重绩效改进，即强调组织及其领导者和管理者的一项重要责任是指导和帮助员工不断改进和增强技能以创造更多更好的价值。因此，在组织的绩效管理系统中，领导者和管理者指导和帮助员工的能力和水平应成为其重要的绩效指标。
通过以上比较可以发现，绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分，而绩效管理的目的并不只是设计和开发一整套的具体指标来考核员工，更重要的是要阐明以下五个问题：
（1）组织的战略目标是什么？
（2）组织的绩效指标与战略经营目标之间是什么关系？他们之间的关联性如何？
（3）组织的绩效指标如何进行分解？指标与指标之间是什么关系？指标与部门和员工的工作有什么关系？
（4）组织的绩效指标与竞争对手的绩效指标有什么关系？是否是在市场调查和分析的基础上得到的？
（5）组织的领导者和管理者应如何指导和帮助其成员改善和提高其绩效水平？
在这五个问题中，第一个问题是至关重要的，因为它是绩效管理的基础，决定组织的绩效导向；第二个和第三个问题分别反映的是组织战略性人力资源管理和技术性人力资源管理的能力和水平；第四个问题反映的是组织的战略管理能力，第五个问题反映的则是组织的领导者和管理者在绩效管理中的地位和作用。从这五个问题可以看出，绩效管理并不是一个技术评价手段，而是一个重要的战略管理方法。认识到这一点，对于正确了解和掌握绩效管理具有重要的意义。
6.1.2一个有效的绩效管理系统的基本要素
绩效管理系统基本要素是指构成绩效管理系统和流程有效运作的必要条件及彼此之间的关系。“基于组织战略的绩效管理系统模型”，在这个模型中，绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈就是构成有效的绩效管理系统的基本要素。本节将对这四项内容做进一步的讨论。
绩效管理系统基本要素主要包括以下几个方面：
（1）正确的绩效导向
所谓绩效导向，是指组织对其成员工作努力的方向和应当达到的绩效标准的预期。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，它主要是以绩效计划的形式来体现的。在专栏2-1中，UPS的宗旨和使命就表明了这种预期，即“在邮运业中办理最快捷的运送”。在这个宗旨中，最核心的要素是时间。时间不仅体现了邮运业工作的特点和公司的绩效导向，更重要的是通过对时间的强调，表达了对顾客利益的关注，而这正是公司利润的主要来源。正如彼得·德鲁克讲的：“一个组织只有一个成本中心，真正的、唯一的利润中心，是有足够付款能力的客户。”在这一导向下，UPS的工程师们对送货司机如何在最短的时间内完成高质量的工作做了大量研究，并在此基础上总结和提炼出了严格的工作流程分析和标准，通过培训，使每天每个司机比竞争对手多运送50件包裹，从而为公司带来了巨大的竞争优势。
确定了正确的绩效导向后，下一个环节就是要将建立在此基础上的组织战略进行分解，我们描述了基于组织战略的绩效管理系统模型，在模型中，当组织的绩效计划制定完毕后，要通过工作分析，将组织的目标落实到每一位组织成员，即界定每个组织成员的绩效标准。在这一环节，关键要素是取得高效率和高品质绩效结果后面的组织结构设计、业务流程分析和工作规范要求。特别是工作分析，不仅根据组织期望的绩效标准提出了岗位任职者应完成的工作和任职的资格要求，而且还规定了应达到的绩效水平，从而达到绩效界定的目的。在绩效界定过程中要注意的是，要保证绩效的清晰性，必须要有明确的绩效评价标准，而且标准要具备较强的现实性和可操作性。
对于组织来说，正确的绩效导向源于两个方面：一是对存在问题的正确判断，它是决定组织绩效的基础。正确的绩效导向对于组织来说非常重要，因为组织衡量什么，员工就关注什么，它表明了组织对员工工作努力方向的期望。如果这种期望产生误差，就会导致错误的结果。二是组织对利润来源的认识。一些组织常常对财务指标非常关心，但他们忽略了财务指标是一个滞后指标，并不能够反映组织的整体绩效水平。过分地追求财务指标，可能会破坏组织生存的基础，损害组织的长期利益。在专栏6-1中，施乐公司的绩效导向就出现了这样的问题。施乐公司的商业模式先后经历了出租、出售以及将服务中心作为利润中心等，但这些都着眼于追求单一的财务指标，未能抓住产品质量这一关键问题。因为顾客所希望得到的并不是供应商能否提供一支优秀的维修队伍，而是高效率的、不出故障的机器。如果公司能够准确地发现存在的问题，并认识到“真正的、唯一的利润中心，是有足够付款能力的客户”的道理，那么就会从研发、生产、制造环节去寻找解决的办法，并从中引申出正确的绩效导向和员工工作的努力方向，最终满足市场和客户的要求。
（2）绩效界定并形成工作标准
绩效界定并形成工作标准是指在工作分析的基础上，通过职位描述和任职资格，将组织的目标落实到每一个岗位的过程。在这个过程中，最重要的环节是把岗位职责量化或细化为岗位的具体指标。比如，一个销售总监的岗位职责中可能有关于“保持销售团队的团结和稳定”的要求，在这个环节就需要把这个定性的描述量化为定量指标和行为指标，如与销售人员沟通协调的时间和效果、对下属评价的科学性和合理性、销售人员和核心销售员工流失率等指标。其次，准确的绩效界定并形成工作标准还取决于组织结构设计、业务流程分析、工作规范要求以及部门主管的作用。这个环节可能出现的问题包括：缺乏明确的绩效评价标准、有标准但不现实或主观性太强、标准难以衡量等。
（3）绩效实施
在绩效界定完成后，就进入绩效实施阶段。所谓绩效实施，就是绩效计划的贯彻和落实。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，绩效实施是一个非常重要的环节，它不仅体现了组织各个层次的执行能力和水平，而且还表明了组织的领导能力和管理能力。绩效实施的重要性主要表现在以下方面：首先，由于企业是一个开放经营的社会技术系统，随时会受到经营环境要素的影响，因此在绩效实施的过程中，有可能对企业的目标进行调整，以适应环境变化的需要。当企业的目标调整后，原来的部门和岗位的绩效计划也需要进行调整。否则，不仅绩效实施失去了标准，员工的工作也就没有了方向。其次，绩效实施过程就是领导者和管理者发挥领导和管理能力的过程。如前所述，传统的绩效考评只注重结果，而忽略对过程的管理。在现实中，有的组织的领导者和管理者在年初将绩效考评指标落实后就认为什么事都没有了，忽略了下属在绩效实施过程中可能遇到的困难和疑惑。而绩效管理强调在绩效实施过程中的管理，特别是当企业的目标调整后，需要对员工的绩效计划进行调整，并告之其调整的理由和原因。并根据组织目标的调整，随时对自己的下属是否按时、按质、按量完成工作任务进行跟踪和监督。同时要解答下属的困难和疑惑，指导和帮助他们改善和提高创造价值的能力。
（4）绩效衡量和评价