第五，将排序的结果与相应的薪酬等级挂钩。在这个环节，一项重要的内容是薪酬等级的组成和排列。不同的组织有不同的组成和排列形式，包括最高和最低收入的标准、管理人员和非管理人员的薪酬差距、各薪酬级别的级差等，如何确定这些内容，取决于组织的发展阶段（如创业和成长阶段以外部公平为主，成熟阶段以内部公平为主）、组织文化（倾向于平等的工资水平还是倾向于有差别的工资水平）、薪酬总额等因素的影响。
排序法在实践中的应用及评价。尽管对于排序法的优点和缺点有各种不同的评价，但由于其简单适用，因此在实践中得到广泛的采纳。一般认为，排序法的缺陷在于对职位定级的标准定义不明，或只适用于规模较小的组织，或没有详细具体的评价标准，主观成分很大等。以上这些问题的确在现实中存在，但排序法在应用中产生的弊端更多的是源于如何使用它而不是方法本身。如果能够在实践中正确使用，就能减少这些弊端。例如，改进在习惯上不使用或很少使用报酬要素的做法，通过增加若干关键报酬要素的评价，就可以在一定程度上解决标准不明和导致主观判断的弊端。如在对薪酬设计管理岗和人事档案管理岗进行比较时，如果排序是建立在所需技能、所负责任、努力程度等要素的基础之上，排序的结果就会是比较合理和科学的。至于这两个岗位之间的薪酬差距应该有多大，更大程度上取决于组织文化而不是具体的方法和技术。其次，排序法并不只是适用于小规模的组织，即使是大型组织，这种方法也同样适用。除了那些能够用量化的方法进行评价的职位外，排序法可以对很多职位进行评价。而且可以通过对多个报酬要素的选择，减少评价误差。此外，在使用排序法时，要认真选择评价小组的成员，并通过培训使其充分了解和掌握这种方法的特点。
（2）归类法
归类法又称分类法、套级法，与排序法一样，也是一种比较简单且容易操作的职位评价方法。与排序法和其他的职位评价方法不同的是，在使用归类法时，并不分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征的职位（如责任、权利、管理经验、技能等）按不同的等级归类的一种方法。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型等。每一类再在专业细分的基础上，根据需要划分为若干不同的等级。因此，归类法不仅要制定类别说明书，而且还要制定等级说明书。比如，管理类职位可能就包括了财务、人力资源、行政、计划等，如要对该类职位进行评价，不用对这些不同的职位进行评价，只需有一个管理类的总体工作说明书，说明其工作性质、工作内容和任职资格等，然后再根据需要制定等级说明书。
归类法的使用步骤是：
第一，根据组织经营目标、范围及其他方面的要求，制定详细的类别工作说明书。类别说明书主要说明本类别（专业）的工作内容和任职资格，与一般的工作说明书大致相同。
第二，确定等级。在类别说明书的基础上，需要确定等级数，如美国联邦政府采用职位归类法确定的通用职位等级数为18级，每一级的要求是不一样的，不同的类别可以在同一个级别内。我国2005年4月27日颁布的《中华人民共和国公务员法》也分为18级。表9-2是某公司业务员等级划分的一个实例。根据这一等级划分的要求，财务部从事财务投资分析的人员和人力资源部从事绩效和薪酬设计的人员可能都会处在三级以上的序列，而财务部的会计人员和人力资源部的人事档案管理人员可能都处在四级序列。
表9-2某组织业务员等级实例
一级业务员：专家级业务员，有强烈的事业心和责任感，忠诚于公司的利益，具备经济学、管理学、统计学、财务管理、专业技术等知识，能够准确识别并正确处理商业、财务、业务等各类数据或报表中存在的问题；具有极强的写作和语言表达、综合分析研究和解决问题的能力，能够在非常规状态下工作并善于处理突发事件；能够对公司的发展战略、经营管理、投资决策等重大事项提出具有专家级或高水平地意见和建议，并能够成为公司决策的重要依据；在专业岗位业务方面具备专家级水平；能够独立完成公司有关项目的策划、研究和操作；具有创新性的工作成果；能够成为部门工作的多面手，完全独立并高水平的完成本部门相关岗位工作职责的要求；在公司有5年以上工作经历；具有研究生或同等学历，高级技术职称。（含注册会计师、注册审计师、执业律师等资格）
二级业务员：公司基本业务骨干，有强烈的事业心和责任感，忠诚于公司的利益，专业技术优秀；具有很强的写作和语言表达能力，对各类数据和业务报表具有很强的敏感性，能够进行独立研究，但大多都遵循既定的指导和原则；在带领和指导下能够从事非程序化工作并处理突发事件；能够对公司、本部门和本岗位的工作提出具有专业水平或建设性的意见和建议，并提出解决问题的方案；能够独立承担专题调查研究和胜任部门多个岗位的工作，能够与他人合作完成公司或本部门交与的其他工作；具有大学本科以上学历或同等水平，中级以上技术职称和相关职业资格。刚毕业进入公司的博士研究生原则上定为二级业务员。
三级业务员：部门业务骨干，有较强的事业心和责任感，忠诚于公司的利益，具有较强的文字写作和语言表达能力，对各类数据和业务报表具有较强的敏感性；能够独立完成本岗位职责所规定的工作，在主管或专业人士指导下能够独立承担部门的专题调查研究；通常在既定的范围和框架内开展常规性的工作，有时需要对非常规事件做出判断，要求具有本科以上学历，中级技术以上职称或相应任职资格。
四级业务员：有较强的事业心和责任感，忠诚于公司的利益；有一定的文字写作和表达能力，在指导下能够处理简单的数据和报表，完全在规定的标准程序下开展工作，基本不需要对非常规事件做出判断。工作初期需与他人合作完成本岗位职责所规定的工作，要求具备大专以上学历，中级技术职称。
五级业务员：有较强的事业心和责任感，忠诚于公司的利益，具备基本的文字和口头表达能力，能够进行最基本的数字运算，在主管及同事的指导下从事简单的常规工作，主要作为助手协助完成任务。刚毕业分配到公司的大学生在规定的实习期满后，定为五级业务员。凡年终绩效考评不合格或下岗后重新上岗人员，原则上也定为五级业务员。
第三，选择报酬要素，根据报酬要素的不同等级制定职位的等级说明书。等级说明书比较细致，它是在类别说明书基础上，按照不同的知识、能力和技能的要求所做出的等级划分，而且要用明确的语言表达出等级之间的区别，有完备的工作细节的描述。报酬要素是“认知能力”，共有5个级别，各个级别对任职者的要求都不相同。
第四，按照确定的等级与相应的薪酬等级挂钩。不同等级内的职位存在任职资格的差异，获得的薪酬水平也不相同。在每个等级内，由于任职者的条件各不相同，工作能力也会表现出一定的差异，比如，同为一个级别，有的人工作能力和工作业绩可能要好一点，而有的可能要差一点。是否需要在薪酬上体现出这种差异，取决于组织的态度。倾向于平等的工资结构的组织可能会淡化这种差异，而倾向于差别的工资结构的组织则可能会强化这种差异，即通过在同一级别内设置多个档次不同的岗位薪资来激励任职者有更好的表现。
（3）薪点法
该方法最早由美国的迈瑞尔·洛特于1925年采用。相对于前两种方法来讲，薪点法是一种量化的职位评价方法。它的基本原理是，根据各项报酬要素的重要性程度，分别赋予不同的点值，最后将点值加总，得到职位的总点数。通过比较各个职位的点数，决定各职位的薪酬水平。薪点法的特点包括以下几点：首先是有明确的报酬要素；其次，这些报酬要素可以分级、分等，可以量化；再次，通过设定权数反映各个要素的相对价值，最终决定职位的价值。
下面结合某公司人力资源部经理的评价，详细解释薪点法的使用步骤：
第一，组织保障。成立由公司领导、外聘专家、各职能部门负责人、职工代表组成的职位评价领导工作小组，全面负责职位评价工作。公司领导的作用在于提供和配置职位评价过程中所需的资源，明确组织战略对该职位的要求；外聘专家的作用是提供薪点法的使用培训，各部门负责人和职工代表则主要提供与职位有关的信息。
第二，确定评价内容。评价的内容应建立在工作分析的基础上。对人力资源部经理职位的评价主要包括组织战略要求、部门职能要求以及个人能力要求三个方面的内容。对组织战略和部门职能的评价目的在于考察与实现组织目标有密切关系的重要因素，如将组织战略所包含的人力资源要素进行分析、整合、配置，在此基础上帮助组织建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势的能力，即体现战略性人力资源管理的要求。对个人能力的要求主要是与职位本身有关的知识、能力、技能等任职资格的要求，体现任职者必须掌握的战术水平，即从事该项工作必须具备的条件。
第三，设计人力资源部经理的职位评价表。其他职位需要根据拟评价的职族（专业）分别制定相应的点值评价方案。如研发类、生产类、销售类等。
第四，根据评价内容，挑选并定义报酬要素，以及决定报酬要素的数量。对于人力资源部经理这个职位来讲，可以确定四个报酬要素，即工作技能、认知能力、工作责任和努力程度。每个要素都应给予明确的定义，对认知能力的定义是：特定职位要求的表达、运用数字和发现、分析及解决问题等能力的水平。由于工作的要求不同，因此它又分为若干等级。每个要素又根据需要分为若干子要素，如工作技能分为相关知识和工作经验，工作责任包括创造性和决策影响等。
第五，确定每一要素的等级。组织对任职者的要求往往与任职者的实际状况之间是存在一定差别的，因此应考虑组织认可的一个范围，即不同的等级要求。等级之间的界限应当是清楚的和明确的，各等级之间的差距应大致相等。评价小组的任务就是根据该任职者的具体情况和组织的要求，以与相应的等级相对应，并在总体上符合组织的要求。如在四个报酬要素分别分为五个等级。比如，在工作技能这一报酬要素项下，知识的等级定为四级，因为这一职位不仅要求任职者了解和掌握与人力资源管理各职能有关的专业知识和技术，而且还要了解和掌握国家有关的法律、法规的规定，如最低工资保障、社会保障、加班待遇、劳动关系等。经验的等级定为三级，因为经验是可以积累的，只要具备基本的工作经验，组织内部的工作经验只要经过一段时间就可以到达较高的水平。在认知能力项下，解决问题的能力定为四级，强调的是任职者实际的动手能力。在工作责任项下，创造性定为四级，强调的是在组织战略、行业竞争状况和组织自身优、劣势分析基础上制定有竞争力的人力资源管理和实践的能力和水平。在努力程度项下，心理努力定为四级，这是因为该职位常常需要综合运用各方面的知识，进行非程序化的决策，有时甚至需要做出超乎寻常的努力，才能够达成工作的目标。
第六，确定要素权重。对四个要素都给予了相应的权重，以反映其重要性程度和价值大小。在对人力资源部经理评价的四个要素中，工作技能的权重是最高的，为40%，认知能力为35%，工作责任为20%，努力程度为5%。需要注意的问题是，权重的安排既要反映出组织内部公平的要求，同时也要考虑市场的价值倾向。
第七，给要素评分。将要素等级乘以权重，即得到每个要素的得分，将各要素的得分相加，最后得到人力资源部经理的总分。
第八，将得分与工资表结合。在进行职位评价的同时，应制定相应的工资表。。在这个工资表中，785分处于第三等级，其对应的工资是2000元（最低）和3100元（最高），中位数是2550元。
对基准职位的评价，大致都可以参照这一步骤进行。而对于非基准职位的评价，就只有在参照基准职位评价的基础上，结合外部市场信息和组织内部情况，做出最终的评价。
9.1.3职位评价要注意的问题
尽管市场薪资水平非常重要，但以职位为基础的薪酬结构主要考虑的还是组织内部的公平问题。由于评价的结果与职位的薪酬是密切相关的，因此，在进行职位评价时，一定要综合考虑组织内部的各项因素，同时保证评价信息的准确性，使评价的结果尽可能的科学合理，最终达到激励的目的。第一，要通过职位评价，突出那些对于组织来讲具有重要意义的岗位的价值。要做到这一点，就需要对报酬要素进行认真的选择。第二，要注意评价的均衡问题，既要避免评价结果差距过大，也要避免差距过小。特别是对于那些难以量化的管理职位，或同一部门从事同样工作的岗位，除非有明确的定量指标，否则差异不能太大。但也要注意，均衡的目的绝对不是平均，不能把二者混为一谈。第三，职位评价只是一种区分不同岗位重要性的策略方法，评价的结果在实践过程中，一定要注意与组织的战略要求相吻合。正如前面在讨论如何解决内部一致性和外部一致性矛盾的问题时所举的A企业的例子一样（参见第8章第3节），无论是建立在内部公平基础上的职位评价还是建立在市场薪酬水平基础上的外部公平，最终都应符合企业的利益，能够解决企业的实际问题。也就是说，职位评价一定要为组织的利益服务。第四，要注意工作分析和职位评价结果在实践中的应用，即在工作分析和职位评价的基础上，制定明确的岗位职责和薪资标准，同时应该给组织成员一个公开竞聘的机会，只有当组织成员参与了这一过程，才能够真正达到内部公平的目的。第五，在职位评价中要注意评价的标准应尽可能的公正和合理，以保证评价时间的一致性和评价者的一致性。同时应保持评价结果的动态适应性，即根据经营环境的变化对工作评价结果随时进行修正。
9.2薪酬结构设计思路
9.2.1定义和内容