先说先死，因而专门胡扯
为什么会“先说先死”？首先，先说的人说出一番道理来，后说的人站在相反的立场，很容易说出另一番道理。虽然双方都说得头头是道，但后说的人可以针对先说的人进行整理和修补，甚至大挖其漏洞，使得先说的人看起来好像相当没有学问。
其次，先说的人站在明处，底细被人摸得一清二楚。后说的人若是存心挑毛病，肯定能把先说的人整得体无完肤。先说的人，总会有遗漏，后说的人，就可以针对这些缺失大做文章，表现出很内行的样子。
此外，人的身份、地位不同，先说先死的情形也不同。比如，作为中层干部，你先说，说错了就会受到老板的批评，对于你来说，被老板批评很正常。反之，如果老板先说，被你指出毛病，那老板就会很尴尬。如果发火的话，就显得自己没度量；如果不发火，面子实在不好看。
厂长带领客人参观工厂，经过仪表控制室，忽然看见仪表板上有若干颜色不同的指示灯，有的亮着，有的不亮，还有一个指示灯一闪一闪的。
有人问：“这个指示灯为什么会闪？”
厂长回答：“因为液体温度快到临界点了，达到临界点，灯就不闪了。”听起来好像是这个道理。
想不到厂长刚刚说完，仪表工程师就说：“不是那样的，是那个灯坏了。”
弄得厂长极为尴尬。
如果仪表工程师先说，厂长可以责骂他，叫他“先死”。现在自己先开口，不幸又说错了，若是此时指责他，自己就有恼羞成怒的嫌疑，似乎很不得体。
深知先说先死，所以不说正经话
有些人说话模棱两可，相当“暧昧”，而听的人又相当敏感，于是“言者无心，听者有意”，往往好话变坏话，无意成恶意，招来洗不清、挥不掉的烦恼。很多人对闲聊很有兴趣，见面不说正经话，专挑一些没有用的说，就是怕先开口，被别人看穿，让对方有机可乘，徒然增加自己的苦恼。这样做表面看起来是在浪费时间，其实，其目的是让对方先开口，使自己获得有利的信息。
作为中层干部，你要知道“形势比人强”，应时时不忘“造势”，而说废话正可以在不知不觉中造成有利形势。因为废话说多了，难免会有疏漏，透露一些有用信息。如此，你就可以知道对方在想什么，然后采取相应的对策。反之，自己在说废话的时候，也要小心言多必失，以免被对方抓住“把柄”。
另外，说话要“不明言”，即“不说得清楚明白”， 而是“点到为止”。因为一部分是我们说的，一部分是别人猜的，大家都有面子，同时也不容易被别人抓住把柄，最大限度地避免先说先死。
站在先说先死的立场有话直说才是真功夫
很多人“有意见也不一定说”，往往鼓励别人先说，然后见机行事。他若不认可别人的话，就大肆抨击，抓住别人说话的漏洞，添油加醋地陷害，使别人哑巴吃黄连，有苦说不出。他若认可，有可能赞扬备至，也可能把别人的话改头换面，当作自己的真知灼见。这种让别人站在明亮处，自己躲在黑暗处的作风，使得别人不敢开口说话，造成很多沟通的障碍。
如果你不知道“先说先死”的道理，常常会死得不明不白，但如果只知道“先说先死”，就会让人觉得难以沟通，对自己的前途非常不利。
“先说先死”固然是事实，“有话直说”也可能有很多好处。既然二者各有利弊，强调“先说先死”，站在“先说先死”的立场有话直说，才是真功夫。“先说先死”是“根本”，“有话直说”不过是“作用”。有些人本末倒置，强调“有话直说”，等到自己吃亏上当了，再来怨天尤人，又有何用？
有话直说而不致害死自己的人，才是有真本事。他们以“先说先死”的基本原则作为直说而不死的最佳保障。
一味不说，同样死得很惨
“先说先死”的观念，使大家浪费了很多宝贵的时间，造成了沟通的障碍。所以明白“先说先死”的道理之后，还要告诫自己“不说也死”。
小丽是老板的秘书，一向勤勤恳恳、规规矩矩。星期四时，公司通知星期五有个舞会，小丽很想参加。虽然公司规定星期五可以不穿正装，但是身为老板的秘书，小丽不敢穿得太随便，每天都穿着职业套装。可是总不能穿职业套装参加舞会吧？因此，小丽穿上了连衣裙，把自己打扮得漂漂亮亮的。老板虽然看着很不舒服，但没说什么。下午，老板通知她：“3点有个紧急会议，你准备一下，负责会议记录。唉，你怎么穿成这个样子，赶快换掉。”小丽这才说：“公司有舞会，何况今天是星期五，公司规定……”老板火了：“到底是舞会重要还是工作重要？”
小丽认为自己并没有违反公司规定，回答得理直气壮。殊不知，小丽如果回答得没有道理，老板还可以批评她。她回答得有道理，老板更下不了台，于是恼羞成怒，逼小丽换掉连衣裙，否则“炒鱿鱼”。小丽只好赶快打车回家换衣服。
不要以为多说多错，不说不错。有话不说往往会使你陷入被动的境地。
如果小丽一开始就向老板暗示今天是星期五，可以穿便装，也许老板就不会那么在意了。
如果领导交给你一项很复杂的任务，你完成不了，又一直不说，最后任务完不成，那所有的错都是你的。如果你早说了，领导就会想其他办法。凡事刚开始的时候，都有转圜的余地，而你明明完不成任务，还一声不响，硬着头皮继续做，往往贻误了时机。
如果你很少说话，别人就很难了解你，包括你的领导，所以你也不可能获得晋升的机会。孔子欣赏木讷的人，却也主张言词必须通达。少说话很好，但是少说话绝对不是不说话。
如果你和老板一起去拜访客户，老板不小心说错了话，你却不提醒，老板很可能认为你隔岸观火，居心不良，把过错都推到你身上。其实老板让你陪他一起去拜访客户，肯定是认为你会对他有帮助。但是你却袖手旁观，老板当然会火冒三丈。
不能由于害怕“先说先死”而不说，因为一味不说，会导致“不说也死”的不良后果，应该慎重考虑怎么说才不至于一开口就闯祸。凡事在说与不说之间，看情势、论关系、套交情，衡量此时、此地、此事对此人应该说到什么程度，才算合理。
由于很多人受到“先说先死”的影响，不敢沟通，所以特别提醒大家“不说也死”。“不说也死”是告诫我们，不沟通就难以协调与其他人的关系。大家都不说，根本无法沟通。不能沟通，当然无法协调。希望大家摆脱“先说先死”的阴影，多沟通、多交流。
说而不死，才是真功夫
“先说先死”和“不说也死”，构成沟通的两难。既然如此，我们就应该设法加以突破，努力做到“说到不死”。“说到不死”是一门高深的学问，需要你在合适的时候、合适的地点，对合适的人，以合适的方式说出合适的话。如何判断合不合适，就要看你的功夫了。
必须选对合适的人，才能“说而不死”
我们说“事无不可对人言”，又说“逢人只说三分话”，就是因为说话对象不同。有的话对甲说没问题，对乙说就要倒霉了。要想“说而不死”，必须选对合适的人。对知心朋友，当然“事无不可对人言”，而对一般人，则“逢人只说三分话”。比如一般人问你：“听说你要买辆跑车？”你的反应可能是：“没这么回事，我哪有那么多钱啊？”而熟悉的朋友若问你相同的话，如果你再否认，你的朋友就会认为你信不过他，所以你可能说：“我最近炒股票赚了点钱，是打算换辆车，但还没选好，你帮我参谋参谋。”说与不说，需要你衡量轻重，对一般人选择保密策略，以免“先说先死”，而对朋友则采取私下透露，以“不说也死”的方式，以求“说而不死”。
只要合理，当然可以“说而不死”
在公司年会上，大家都在聚精会神地听总经理发表年终总结。行政主管发现总经理遗漏了一项重要的行政决定，于是他在便条纸上写下“关于……的决定……”，然后偷偷地递给总经理，提醒他把此决定在会上公布一下。
行政主管的做法很高明。如果等总经理讲完话，行政主管再补充说明，总经理一定会很生气，不但不感激他的补充，而且事后必定气冲冲地指责行政主管：“你以为我把那项决定忘了吗？我记得比谁都清楚，只不过我认为暂时不宜在会上宣布，没想到你自作聪明，招呼都不打一声，就宣布了。”而行政主管必定会因“先说”而“先死”。
如果总经理真的忘了，而行政主管不说，那行政主管就会“不说也死”：总经理会认为他根本心不在焉，这么重要的事都不提醒一下，此人不可信。
在说与不说之间，行政主管选择了一种合适的方式——不明言。该提醒的也提醒了，至于总经理说不说，由总经理自己决定。无论此事产生什么后果，总经理都不会怪他。
业务经理陪老板到客户那里谈判，客户提出让利3％，业务经理当场拿出计算器，熟练地计算一番，然后把结果显示给老板看，嘴上说：“不行，这样我们就无利可图了！”老板看看结果，心里明白，接着说：“虽然如此，但是看在老客户的分上，再想想办法吧。”
明明可以接受，业务经理却说不行，实则将决定权交给老板。老板若同意，等于给对方一个人情；老板若不同意，则有充分的理由拒绝。所以，业务经理真正做到了“说而不死”。如果业务经理计算完，不和老板商量，就马上说“接受”或“不接受”，等于没把老板放在眼里，势必“先说先死”；如果业务经理计算完，一句话也不说，就等着老板做决定，老板就比较为难，因为他的做法摆明了告诉对方可以接受，老板再拒绝，岂不是让对方嘲笑？
“说而不死”其实就是说到合理的意思。只要合理，大家都能够接受，当然可以不死。
重真实性，更重妥当性
一个人十分诚实地把心中的话说出来，而且信誓旦旦，一再宣称自己说的是实话，但其他人并不认为如此，还是认为他在骗人。奈何！
产生这种差距的原因在于这个人的表达原则——妥当性大于真实性。他认为自己在说一些真实的话，实际上却大多在说一些妥当的话。
“明天请支援我三个人。”当着老板的面，甲部门主管对乙部门主管说。
“实在没有办法，我自己也忙不过来，人员调动不开，非常抱歉！”乙部门主管回答。
甲很不高兴，因为私下已经和乙协调好了，并且乙答应了，为什么忽然又变卦了，令人费解。但乙完全没觉得自己不诚实，他只是把话说得妥当一些，并没有欺骗的意思。乙认为，私下协调，当然可以明说没有问题。当着老板的面爽快地答应，老板可能会认为他这个部门人多事少，接下来就是减少人员。若真如此，岂非自找麻烦，还要惹人笑话？乙的回答是一种妥当的表述，但是听不懂的人，会真的以为他拒绝帮忙、不诚实。
高明的老板，自然明白甲不可能那么冒失，事先没有征得乙的同意，便冒冒失失地当众提出支援请求，乙也不是言而无信的人，只是为了避免引起不利于己的误会，才如此回应。而老板也不会立即介入，他会静观其变，看看甲的修己功夫好不好。
此时，如果甲不高兴地说：“怎么？你昨天不是答应得好好的吗？”说明甲的修己功夫很差，对同仁连起码的信任感都没有，让他吃吃苦头是应该的。而且甲如此不留情面，以后怎么和乙相处？老板只好说：“人员调配的事，你们两个再研究研究。”暂时搁置，看看事情的发展如何。
如果甲修己功夫良好，应该知道乙并非不可信任，他只是把话说得妥当一些，算不上骗人。甲反而会反省自己，话说得太真实了，不够妥当，因此赶快接着说：“我知道你很忙，但是我确实有需要，请务必支援。”其实这一句话甲早就应该说，不应该等乙提醒才紧急补救。
老板看出甲的涵养和乙的功夫，这才施展出自己的本事，说：“实在抱歉，把你们忙成这样。你明天尽可能支援他两三个人，如果你这边忙不过来，我再想办法解决！”
甲若是高明，一开始便应该这样说：“我知道你很忙，但是我真是需要你帮忙，会后我们再来商量一下人员的调度，你看好不好？”
乙大概会这样回答：“在我需要帮忙的时候，你每次再忙也都想方设法帮我，我现在虽然忙碌，支援你当然义不容辞。”
然后老板说：“让你们老是支援来支援去的，实在不好意思，这样吧！有什么我能够做的，叫我来帮忙好了，千万不要客气，反正我闲着也是闲着。”
大家都说妥当话，是不是就能在和谐中圆满地解决问题呢？那也不一定。每次都这样，便是“虚情假意”，只说一些好听的话，完全没有解决问题的诚意，当然不可能圆满解决问题。
说妥当话，必须具备实际解决问题的诚意。甲事先私下和乙商量，是顾虑乙的立场，让他比较方便表达自己的意见。乙满口答应，是因为老板不在场，也没有其他人听到，当然放心地表明乐于支援的态度。人情做到底，因此答应得十分爽快。
没想到甲竟然糊涂到在老板面前直截了当地说出“明天请支援我三个人”的话，等于告诉大家“我们两人已经充分沟通，而且乙答应得很爽快”。这样完全不顾乙的立场，乙当然接受不了。把“明天请支援我三个人”这一句真话稍加修饰，说得妥当些，变成：“对不起，我应该事先问问你可能性的，不过去看过你两次，看见大家都很忙碌。现在冒昧地问你，明天能不能想办法尽量支援我两三个人？一天就好，后天一早就归还。”
甲明明和乙事先商量过，现在甲这样说，当然不是存心欺骗，而是在老板面前，侧面描述乙部门忙碌的情况，让乙放下心来，答应“尽量想办法”。
私底下说的一些真话，公开场合调整得妥当一些，这叫公私两便。但有人脑筋转不过来，就是不明白：“怎么讲得好好的，又变了？”其实一点儿也没有变。
老板听见下属的妥当话，一方面高兴下属互相尊重，同时也尊重老板；另一方面则要真正了解妥当性与真实性之间究竟有多大差距？若是差距很小，有必要调整一下人事；如果差距很大，便要提高警觉，下属善于演戏，必须合理地拆穿“西洋镜”，才能够纠正歪风。管理从某种角度来说，便是控制其差异性。任何差异都值得注意，采用合理的成本和方法来加以控制，使差异的变化合乎控制的标准。语言或文字沟通，同样需要合理的控制，才能收到预期的效果。妥当不妥当，便是合理不合理，所以仍然以合理的妥当、合理的真实为拿捏的尺度。
沟通三要则
“我告诉你，你不要告诉别人。”
“你如果要告诉别人，就不要说是我说的。”
“你如果告诉别人是我说的，我一定说我没有说。”
这三句话，代表中国人沟通的三个要则：
第一，我说的话，你相不相信？或者相信到什么程度？要不要转述？或者转述到什么程度？都必须由你自己决定，不要赖到我的头上。我告诉你不要告诉别人，事实上并没有什么约束力，只是好意提醒你，你自己做主。
第二，你如果决定要告诉别人，表示你已经充分明了、相信我所说的话，并且经过考虑，这时候你所说的话，已经是你自己研判之后的信息；而你所要告诉的对象，也是你自己所审慎选择、决定的。一切都与我无关，所以不必再把我扯进去，说是我说的。
第三，如果你一定要告诉某人，却又指名是我说的。鉴于这个对象根本不是我选择的，要说哪些话、说到什么程度，也不是我能控制的，因此我只有表态：我并没有说这些话，至少我不是这样说的，语气、用语都不相同。
不要明言，使大家有面子
西方社会，是非十分明确，对就是对，错便是错。西方人喜欢公开化、透明化，把一切摊开来，有话明讲。而中国社会的道理，大多是相对的。对中有错，而错中也多少有一些对。“以后还要见面”，成为最有效的半透明原则。不透明化还好商量，一旦抖出来，谁也不见得好过，何必呢？
西方人请客，帖子上印得十分清楚：6月6日敝人生日，欢迎各位光临我家吃蛋糕，参加生日舞会。
中国人请客，帖子上简单明了八个大字：敬备菲酌，恭请光临。内容非常不透明，不知道为何宴客？
接到帖子的人，如果打电话去问请客的原因，主人一定笑着说：“没有什么啦，大家聚一聚，真的没有什么。”这样大家全都明白：一定有事，要不为什么一直说真的没有什么？主人笑的意思倒是相当明显：你还问我，叫我怎么说呢？难道你不可以自己去打听，还来问我，岂不是叫我为难？明说，实在很为难，因为听的人非常不高兴。
西化的中国人，帖子上也印得十分清楚：6月6日敝人生日，敬备水酒蛋糕，恭请光临寒舍。看的人多半会摔在地上，请就请好了，为什么说生日。这不是摆明要我送礼？我最讨厌借故发请帖收礼图财。何况6月6日根本就是断肠时，有什么好庆祝的？中国人一生气，说的都是不好听的话。
不明言的好处
第一，不明言才不致使自己站在明处，让别人一目了然，甚至抓住你的弱点，轻易掌控你。如果你是个“明言”的人，把什么事情都说出来，就是“口无遮拦”，迟早被别人看得一清二楚，落得什么筹码都没有，任人摆布，后果相当可怕。
第二，不明言才有回旋的余地，不至于逼死自己。话没有说出口，怎么改都可以。明言的人，把话说得一清二楚。一旦发现对自己不利，根本不可能改口，也不可能抵赖，岂不自找麻烦，又招人笑话。
第三，不明言才能引出对方的本意。对方摸不清你的底细，才会原原本本说出自己的意见。明言的人，率先把自己的意见说出来，别人就不愿意明确表示不同的意见，只是口头上顺着明言的人，心里依然有自己的想法。
不明言，使大家都有面子
西方人以法为依归，接受“恶法胜于无法”的观念。只要合法，就无所谓不公平，大家在法律面前一律平等，当然可以明言事实，力求公开、透明。
中国人重理，以合理为评量标准，不接受“恶法胜于无法”，却要求不合理的法必须立即修正。否则法本身已经不公平，依法也不能使人心服。
理的特性是变动性相当大。“公说公有理，婆说婆有理”，“仁者见仁，智者见智”。在这种情况下，不明言才能兼顾各方立场，使大家都觉得有面子。一旦明言，就会造成几家欢乐几家愁的结局，对说话的人非常不利。
不明言的目的，在于“让应该知道的人知道内容，让不应该知道的人知道皮毛”。这种“以应该不应该为标准，来施行公开不公开的划分”，就是相当合理的做法。
而且，纸包不住火，事情真相迟早会水落石出。所以明言不明言，最后都一样。不明言根本不足以欺骗任何人，它只是让大家觉得有面子，纯属短暂的过程。
申诉有道：对象不同，方式不同
有些员工受到指责或批评后，应对的方式比较理性。通常先检查一下自己的所作所为，看看有没有错。如果自己确实有错，就坦白承认，而且设法道歉；如果没有错，便理直气壮地申诉“我并没有错”，或者“错不在我”。
而有些员工则不这样，他们在受到指责和批评时，首先会去搞清楚“指责我的人究竟是谁”。因为“事在人为”、“有人才有事”，他们习惯于把事和人连在一起考虑。他们每听到一句话，最先开口问的都是“谁说的”。
面对位高势强的人，要不道歉，要不沉默
当指责你的人是你的老板或者是形势比你强、声望比你隆的其他同事，最好的因应方式是：做错了，赶快向他道歉，并且设法获得谅解；没有错，则保持沉默。
位高势强的人，不喜欢听到申诉的声音，却习惯于接受道歉。并且有时候他们还会认为“道歉就可以了事，好像太过简单”。所以你还要想办法，或者通过适当的第三者，取得相当的谅解，才可能平安无事。
保持沉默，对上司而言，已经等于申诉。上司会觉得很奇怪：“这个人怎么搞的？我说他做错了，他居然不说话，既不来道歉，也不找人来寻求谅解，真是奇怪！”
如果你能用沉默来引发上司的好奇心，诱导他们自动前来了解事实，那就是高明的做法。而且由于没有申诉的声音，不易引起上司的不满情绪。当上司以平静、宽容的心来调查的时候，往往会接受“原来并没有错”的事实，笑着说：“你没有错，要讲啊！为什么不讲呢？”你有机会让上司说出这种话，当然是最大的收获。这时候就算答以“是啊，我并没有错误”，至少也收到申诉的效果，最重要的是，不至于产生后遗症。如果高明些，回答“有啦，还是有一些缺失，需要改进”，保证你连升三级，一帆风顺。
如果你并没有错而被上司指责，马上理直气壮地申诉，往往最为吃亏。因为上司发觉自己指责错误，必须接受自己判断错误的事实，不能恼羞成怒，还要被逼向你道歉：“对不起，你没有错，是我自己看错了。”如此，将来倒霉的，必然是你。
上司发现自己判断错误，已经觉得没有面子，不得不向下属道歉，更加没有面子。中国人没有面子的时候，最想的便是把面子找回来。上司一心一意要找下属的错误，相信不出两三天，就被他找到。他会笑着说：“我前几天说你有错，你还不肯承认。现在你还有没有话说？”这种结果，完全是下属咎由自取。这个时候才知道申诉有后遗症，为时已晚。
面对职位相当的人，要说得够技巧
当指责你的人职位和你一般高、形势和你差不多、声望也隆不到哪里去的时候，你的反应通常是：“好，我承认我有错，你难道一点错误都没有吗？”于是毫无保留地指出对方的错误，弄得对方下不了台。“我早就知道你犯了错，给你留个面子，不说出来而已。想不到你不顾我的面子，公开指出我的错误。鉴于彼此彼此的交互法则，我当然也要指出你的错误。你不必怪我无情，因为这是你找的。”
有错误不是不可以说，而是“应该说，但是不可以这样说”。有错误不指出来，怎么改进？但有错误就不管不顾地抖出来，大家都难堪。因此有错误一定要说，但要说得有技巧，使人有面子，才算圆满。你可以把责任推给制度，点醒他的错误，让他自己去改善。例如：“这种结果，是制度不完善的证明，如果制度不改，恐怕会一直错下去。”
面对职位低的人，要谋定而后动
当指责的人职位比你低、权势比你差、声望不如你，此时你首先要考虑的是：是否有人在后面给他撑腰，不然怎么敢如此这般？如果是，你就要特别小心，不要理会指责的人，弄清楚他后面是谁在撑腰，以便适时化解。为其撑腰的人自然会制止指责的人，甚至叫他道歉了事。
如果指责的人背后并无靠山，那么本着“不教训不行，否则别人可能学样”的精神，让他永不敢再犯。否则“不发威，别人就会把我当成病猫”，大家一起来找麻烦，岂非防不胜防？教训的方式当然也因人而异，有明有暗，有立即有延迟，有阴柔也有刚烈，必须谋定而后动，以免伤及自己而后悔不已。
申诉是不得已而为之
如果错在自己，当然不能申诉，否则越描越黑，弄得自己更加没有面子；如果错在他人，也要先考虑一下，申诉的结果会不会影响上司或同事。如果真正应该负责的人，已经听到指责的声音，可能已经设法化解，如此，自己同样可以获得澄清，稍等一下，让它自然消解，更为省力省事！
如果申诉不影响他人，这时再想如何申诉最为有效。对上、平行、对下，不过是三个大方向，还要仔细研究对方的背景、未来发展和指责的用意，以调整自己的申诉方式。有时候不申诉反而能够获得一位良师益友，或者得到一位能够提携自己的上司。如果因申诉而坐失如此良机，不如忍一时而造福自己。
能不申诉便不申诉，并不是怕事。用不同的方式来申诉，主要目的是保护自己。怕事不好，惹事生事更不好。先保住自己，再有效地申诉。可能冷静下来之后，就不想申诉了，反正有一天会水落石出，何必急在一时。
下情上达：谨记“上下”观念
作为中层干部，你经常要向老板汇报、请示、建议，甚至犯错误以后要解释，这都属于下情上达，向上沟通。在向上沟通中，“下”是主体，作为下属，你应该谨记“上下”观念，不可以下犯上，当然也不必奴颜婢膝。
你应该安守本分，注意自己的言行，让上司感受你对他的尊重，否则上司只好摆出上司的架子，这时你反而没有面子。有些下属，上司稍微对其客气些，下属便得意忘形，没大没小起来，弄得上司不得不摆出高姿态。
在向上沟通时，你最好不卑不亢。太“亢”，有损上司的面子。如果上司真要计较，吃亏的肯定是你。太“卑”，上司会觉得你无能，靠赔笑脸混日子。你不能让上司感到功高震主，也不能让上司觉得你无能。
当你与上司的意见发生分歧时，应该合理地坚持，才能树立信用。否则，上司一说“不”，你就见风转舵，只会给上司留下不可靠的印象。反之，如果过分坚持自己的意见，在上司眼里就成了顶撞，上司以为你在挑战他的权威，难免会以势压人，伤了和气。合理地坚持自己的意见时，要讲究技巧——首先肯定上司的意见，再表达自己的意见；或者提出问题，反过来请教上司。
当与上司发生严重分歧时，你最好不说话，表现出深思的状态，上司自然能看出来，但是你不要说出来，等上司让说时才说。
当与上司意见相同时，你要给予热烈的回应。回应时如果说“我也是这么想的”，上司会认为你只是随声附和，最好说：“我想了很久都没有想通，原来这样最好。”
打开上下级言路的最好方法是让上司感到下属心中有他。如果你能让上司觉得你心中有他，他会觉得你都是为他着想，你说的话他就会比较容易接受。反之，你提出的任何建议，老板都会怀疑你的动机，也就很难接受你的意见。
上情下达：不要高高在上
向下沟通时，“上”是主体。要想沟通顺畅，你要降低姿态，不要一副高高在上的样子，使下属畏惧或反感。中国人重视身份地位，所谓“大人不计小人过”，就是地位高的人不要对地位低的人所犯的过错斤斤计较。三国时，吴国大将吕蒙骁勇善战，但自幼家贫，没有读过书，所以吴王孙权常劝吕蒙多读书，但是吕蒙以军务繁忙为借口推脱。在这种情况下，孙权并没有指责他不学无术且不听劝告，而是说：“你说事多，难道还多过我吗？我常常抽时间读书，感觉受益颇多……”经过孙权的劝导，吕蒙终于发愤读书，这才有了“士别三日，刮目相看”的成语。
某公司副总第一次到香港出差，回来后在开会时滔滔不绝，大谈特谈香港的风土人情，反而把正事撇在一边。与会的人听得不耐烦，又不好打断他，只好都看着总经理。总经理已经暗示过副总了，可是副总视而不见。于是，总经理只好用强制的方法，直截了当地对副总说：“这事以后再谈，我们现在谈正事。”此话一出，副总面子上有点挂不住，为了不在下属面前颜面扫地，他依然故我。这样一来，轮到总经理面子上挂不住了。其实总经理可以这样说：“李科长，你安排两个小时的时间，我们专门请副总来说说他的香港见闻，今天我们先抓紧时间解决问题。副总，你看这样安排好不好？”这样，既给副总留了面子，又限制了他说题外话。
作为管理者，被别人牵着鼻子走，下面的人谁会服你？可是一旦你太凶了，所有人都会转而同情弱者，让你进退两难。所以，越是位高权重的人，越平易近人，同下属说话的时候，多数是谆谆教导的口吻，如同仁慈的长者。凡是那些动不动就大发雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候没到，还不懂得中国人的“为官之道”。
平行沟通：避免“谁怕谁”的心态
无论是对上沟通，还是对下沟通，沟通的双方都会保留三分的礼让空间，因此，比较容易找到合理的平衡点。而平级之间，因为大家都一样 “大”，所以，很容易产生“谁怕谁”的心态，对沟通十分不利。其实，中国人谁都不服谁，尤其是当大家地位相当时，这一点表现得尤为突出。有时候一句话、一个动作，都会引起他人的不满。例如，你说“听我说”，别人可能会想“别自以为是，凭什么听你的”。
中国人通常是“你敬我一尺，我敬你一丈”，你尊重对方，对方也会尊重你。因此，要想顺利地进行平行沟通，首先应从自己做起，尊重对方，对方自然也会尊重你，这样才有利于沟通。
平行沟通中除了要尊重对方外，还有一点很重要，那就是真诚的心。有的人疑心比较重，稍不留神，其怀疑的神经就会被触动。而他一旦产生疑心，你说什么，他都不会相信你。“一次不忠，百次不用”，十分谨慎。
此外，有些人很怕吃亏，吃过一次亏，就不愿再和你打交道。因此，千万不要存心占别人的便宜，也不要存心设陷阱，让别人出丑。建立“和我打交道，一定不吃亏”的信用，增强大家对你的信任感，才能顺畅沟通。