（3）把工作过程和成绩用文字记载下来。把进展报告送交领导，副本交给其他可能从中获益的同事。这种文字记录有双重好处。许多人了解了你的工作，你得到了应有的荣誉，除此之外，持有这个记录也将有助于在未来的协商中回忆起自己的业绩。
为了使领导从窃取你的荣誉，变成称赞你。就要不断地向他讲：他给你巨大帮助。你的上司需要更多的赞美以满足其欲望，他也需要得到别人的承认。然而你们两人，谁都不能单独取得成功。
（例二）
这些蠢材以为他们无所不知。他们根本不了解在我接管这里的工作之前，这里简直是一片混乱。我是用了好几个月才理顺这一切的，现在他们竟然想磨灭我的功绩。
我已经反复核查了这些数字，我知道这是个绝好的想法。可他为什么看不出来，而要固执地坚持原来的程序呢？看来在这里不会有任何新的东西被引进，除非是他提出来的。
这种人只以自己的见地为一贯正确，而对出自他人的意见则一概排斥。如果是他们提出的想法，那就有巨大的潜力；如果是别人的想法，那就一文不值。刚愎自用的上司蛮不讲理，一味否定你的建议。他们不想让部门内其他人积极思考问题。如果你胆敢提出有新意的建议，你会被扣上一顶“惹麻烦”的帽子。你往往希望领导与你共同制订计划，而不是他为你制订计划。如果你对改进工作的方法心中有数，那么他为什么不愿听取你的建议呢？你觉察出他对你的参与不满，而他也确实是这样。
——方法与目的——
你的目标是要让你的想法得到客观的考虑而又不致引起上司的反感。你要好好考虑一下应以哪种方式向老板提出建议。这里有一张清单，你看能得多少分？
提出你自己想法的清单
（1）你向上司提出建议，是不是只供他考虑，而不是要求变革？你能希望得到的，只是要让你的想法得到考虑；究竟你的建议是否有价值要由他来决定。
（2）你是否使头儿感到在你的想法形成的过程中他也起了一定的作用？要说明你是在上周听了他的讲话之后才产生这个想法的；或者说，是今天早晨他在商讨提高生产率的必要性时，你才产生这个念头的。要对他说你已听过他的话，使他能够听取你的意见。
（3）在进行深入讨论之前，你是否先问老板，他有没有时间，否则，你可能会使他难堪。如果你知道你能得到同事们的支持，并且职员会议的气氛也是无拘无束，自由开放，那么就可以大胆把问题讲出来。
（4）在你开口之前，你是否把自己的想法先记在纸上？如果你谈话东一榔头西一棒子，那简直就是在浪费领导的时间。需要说出来的主要观点，一定要讲得清楚透彻。
（5）利弊各方面，你是否都考虑到了？凡是涉及耗费时间、金钱及其他资源的问题，这一点尤为重要。在准备提建议时，要特别注意领导在这个问题上的态度，向他请示，让他再次说明他的观点。这时你再详细阐述你的想法以及实施方法。
（6）如果你的计划遭到指责，你能否进行据理力争？领导讲话时，你要记下你认为合理的反对意见。接下来在你发言时，首先要对正确的批评有所交待，而对其他意见则可不予理睬，接着你要继续论述其他正面观点。
（7）你是否在家做好准备？你这一大胆的想法已得到考虑，还是已被拒绝？哪种可能性更大？你计划要改变的制度是不是老板亲自制定的？要学会保护自己，请示老板，他对于这种事有什么经验。如果这项制度的确是他制定的，就请他谈谈他是如何看待从那时以来情况所发生的变化，现在怎样做才能应付这些变化。
（8）你是否肯定：你所说的一切，跟老板自己描述的咄咄逼人的风格相一致？如果他喜爱的一句格言是：“在他们动手之前你必须先动手，”那你就要明白：老板对建议可能有些反感，因为本来应该由他提出这个想法的，而他却没有这样做。
（9）你有没有问老板要多长时间他才能做出决定？让他告诉你什么时间再跟他商讨一下，这样就能保持门敞开着。
（10）你有没有给新领导留出考虑这项操作的时间？在他感到还没有掌握一切时，为了保护自尊，他可能拒绝你及你的同事所提出的一切建议。这时，你别说什么。一旦他了解情况后，你们之间就不再有任何问题了。
不用叩头，你就可以给头儿捧场，而不是拆台。如果他在公司里地位牢靠，那你就要问问自己：他为什么会这样？他必定是会做管理层喜欢的某种事。要探明是什么事。要运用智慧，维护他的自尊，这样才能使自己处于更有利的位置。
（例三）
他们对我的一切帮助都不领情，只是想方设法把他们的工作反加在我身上。我是在完成了大部分工作之后才晋升为主管的。我懂得完成任务的最佳途径，但我说话时。他们充耳不闻。我不得不大喊大叫，让他们听到。
他为什么不放过我？他总是在这些鸡毛蒜皮的细节上纠缠不清，使周围的人都能听到他在喋喋不休地争吵。这样肯定使他感到像个能人。
认为自己聪明的人常常斤斤计较者陈述观点时总是带着小里小气，啰哩啰嗦，无理取闹的架势。如果你是他的上司，早就会因为无法忍受而马上炒他鱿鱼了事。你就不会因为被卑劣的方式所逼迫而烦恼了。他简直就可以把每一个小的误解引发为一场冲突，而他反对你的方式也使你颜面无光。张狂的人好急躁，他们找岔，干仗时嗓门很大。他不仅喋喋不休地给你出主意，他那没完没了的，恼人的，不必要的帮忙简直能使你喘不过气来。这种人可不像你，他并未认识到自己的思维狭隘。要靠你帮他认清大局。
——方法与目的——
你的目的是要帮助想法太多的上司看到大的方面，不要在小问题上跟你纠缠不清。
（1）精心表露出你有洞察力。对说过的话进行概括，指出急需解决的大问题。
（2）想大事，做大事。拒绝“听”那些无中生有的侮辱和中伤，只谈重要问题。
要想方设法不让头儿唠叨起来，引他说一些对你有利的话题，并使谈话一直这样进行下去。
与张狂傲气十足的上司打交道时，你可以让他在不知不觉中一点点把傲气撒掉。要与他合作，不要跟他干仗。随着你与他一起获得更多的成绩，他的自信心就越强，也越信任你。这样一来，他会觉得没有必要蛮横地攫取荣誉，或死抓住过时的作法不放。
[目中无人的人]
（例一）
我是比赛指导者。因此。比赛的方方面面。我都有最后决定权。我不能让那个负责通讯联络的经理处理公众事务。她不懂我要达到什么样的目的，她不会把这个作为最先考虑的工作。我必须把她扳倒。
自从彭晓雅担任我们公司主办体育比赛的主席以来，竞变得难以相处了。我还打算与她从各个角度讨论对一些问题的看法，但她已经打定主意：是她的工作，她要做，而我的工作，她也要包揽。我不能容忍她这样做，因为她会笨手笨脚地把我负责的工作搞糟，而由我承担过失。另一方面，如果我请老板出面干预，就会使我显得软弱。
这种人压制异己，把自己的观点强加于人。他们非常自负，以致认为只有自己的方法是最好的，不管代价如何，他们都要决心推进到底。假如你与他们一同工作，一旦你妨碍了他们，你就要付出代价。他们会竭力摧毁你，他们将强行闯入你的地盘。有时候不完善的制度使他们冒犯的企图侥幸得逞。也许工作分配得不够清楚，这时每个职工都会认为自己的特权受到侵害。或者，在规划一个项目时，老板偶尔也会把决策权平均分配给两个助手，这时你就陷入了困境。他们双方总要设法战胜对方，除非大家配合默契。
这些盛气凌人的同事与他们的上司如出一辙，都是妄自尊大，目中无人。如果这并未影响你的工作，你可以不予理会或回避之。
但有时他们的行动确实对你起干扰作用，因为在某种程度上他们总要想出一些办法控制你，这就会引起摩擦。他们支配小组讨论，埋没更好的解决问题的方案，不断地找岔，说你管理自己单位的方法不好。他们还经常制造反对你的紧张空气。在竭力控制局势的同时，他们的举止恶劣，使你在朋友、陌生人和用户面前感到为难。
——方法与目的——
你的目的是履行自己的职责，尽量不使问题扩大。
（1）当有人企图欺侮你的时候，要巧妙但坚定地站起来反击。一旦你被践踏，你将很难生存下去。不动声色，但你自己要站起来，同时向“青天眼”说明你能帮助他取得他真想要的东西。
（2）当错误至少有一部分是由公司的制度所致时，你要向领导指出这一点，说明重新建立制度将会如何有益。你与一些同事各自分工不同，但必须参与共同的工作，其中责任和权威似乎重叠，这时你要建议派一位更高一级的管理者来指导工作。
当“青天眼”竭力强行攻克一个对你的地位有威胁的步骤时，你不能允许自己的权威被践踏，但如果跟他争得不可开交，你也可能失败。你在观察他的要么统治别人，要么毁灭别人的心理时，要保持镇静。然后，冷静而善意地提出专业化的方法。这时候可不能软弱。
（例二）
他们在这里的时间。可能比我长。但是，在我行前的工作中，这个方法很有效。我确信。它也会使这里的工作有起色。我检查过他们以前的工作情况。哦，完全不同。在这点上我不能让步。此项工作的成败。对我至关重要。因为它能决定是否使我在公司站稳脚跟。这对我，对公司。都有好处。我必须使所有的人都知道：我有最好的办法。
迪安怎么会是这样一个人呢？她办起事来，就好像在从事一项神圣的使命。如果她能听取我的意见，我就可以告诉她，几年前，我们曾经试过几乎完全同样的做法，然而，她对我们提供的任何有效方法毫无反应。恐怕全组的人跟她在一起工作，仅仅是为了让她闭嘴。
只有他们才是正确的，他们毫无道理地期望你完全同意他的观点。他们与那些“青天眼”一类的同事一样，办事也是从自己的信条出发。如果你挡了“青天眼”的道，他们要毁掉你；而如果你与自以为是的人有分歧，他们会把你拖垮。这就是他们两者的不同。自以为是的人确信天下唯有他正确，只有他自己才懂得推动工作的唯一正确方法。这些精力充沛的人能量很大，他们不停地宣传鼓动，直到把你改变过来才肯罢休。他们宣传自己的信条就像他们在传播福音。这样，一段时间以后，你没有力气了，就再也不能说什么了。你根本不能使他们改变主意，即使让他的思想稍微开放一点，哪怕是考虑一下另一种观点也休想做到。与这种人周旋是很伤神的，但有一个好处：那就是迫使你重新思考问题。然后，你可能改变原来的观点，或者更坚定地认为你从来都是“对”的。
——方法与目的——
你的目标是要客观行事，不要因对方的自以为是而感情用事。
（1）重新考虑你自己的观点，自以为是的人观察问题的方法跟你不同，而且固执己见。那个观点有道理吗？他是否在竭力把不能接受的标准强加于人？然而，再回到你自己的立场上，考虑正反两面意见。在陈述你的观点时，要清楚具体。
（2）要探明自以为是的人在多大程度上受这个行动的影响。是否只有他一个人受益？其后果对他个人前途是否有潜在的危害？而这一点，正是你要向他提及的。
（3）在陈述自己的观点时，要像自以为是的人陈述他自己的观点时一样自信。一个项目计划或其程序是否可行，在没有绝对证据的情况下，我们只能靠平时积累的材料，靠我们的推理和直觉来证明，当然啰，还有我们的信念。
如果你不愿出卖自己的灵魂的话，就必须跟对方较量，以牙还牙。强化你的立场，要像自以为是的人那样，坚定自己的信念。
（例三）
我提出的这种新制度将会使我们部门名列前茅。我敢打赌，他们将在报上发表长篇专题文章。赞扬我们。然后《商业新闻》将选登这篇文章。谁晓得接下来还会有什么惊喜。在这一领域，我们将领导新潮流。而我们的行业正迫切需要更加完善、可行的制度。
乔真总是讲呀，讲呀，滔滔不绝讲个不停。每个讨论会，总是在听他讲话。他简直就是在浪费大家的时间和精力。他那鼓舞人心但并不理智的讲话使我们偏离了目标。我们大家都像傻瓜一样坐在周围，即使不同意他的观点。也得全神贯注地听他发言。我们婉转地阻止他夸夸其谈，但无济于事。不知道公开讽刺是否会使他停下来。还有别的方法吗？
自高自大者行为狂热，完全不考虑任何后果。这种同事或者咄咄逼人，或者傲慢自大，他们那狂热的感情压抑了自己的理智。一旦迷上了一个想法，就狂热起来，极力夸张这个想法的好处。遗憾的是，他们也只是“应声虫”。他们高谈阔论着表示赞成，但却不知道希望得到什么，因而根本没有什么明确的方向。这种人被自己的热情所左右，积极异常，不现实，因为不考虑后果就作出反应。他们非常肯定自己是对的，这已成为一种强迫的感情，使他们难以回到现实中来。
——方法与目的——
你的目的是使狂热者重新认识他的工作方向，这样，你们可以进行平稳的讨论。
（1）你和同事必须站出来说话。不要说侮辱人格的话，以平静、愉快、与人为善的方式，依次要求狂热者解释他自己的话，特别是要具体而详尽地解释想要完成的任务。
（2）要求狂热者详细谈谈他的观点跟别人的观点有什么不同。不要攻击他的观点，而是要迫使他为自己的观点辩护。
如果你们大家同心协力，决定不买他的帐，那将迫使他在下次谈话行事时好好准备一下。
（例四）
我为什么要这样为难自己？要是我再多想一会儿就好了，我准能设计出取胜的计划。我知道他们不如我的招数多。但他们一直在压制我，因为他们不愿承认我比他们强。我的同事们总是装作我的朋友，但他们却在阻挠我的晋升。我必须下大力量扫清障碍。
我们应该集中大家的智慧，设计出一个效果更好的方案。我喜欢与林若隐斗智，因为她总是使我证明我的推理能力。然而为了使自己更露脸，她正在把这变成一种对抗。她竭力使我承认我错了，因为我没有按她的方式行事。她必定是整夜未合眼，绞尽脑汁想出要高人一等的策略。