5.集权化对分权化——威斯汀豪斯电气公司在1935—1939年期间的改组
同其他自己经营的公司的经营者们不同，戴尔强调真正的管理知识来源于管理者的成功经验。要从不同管理者的个人经验中概括出具有一定限度的管理“准则”，只能运用比较法。
针对备受管理过程学派推崇的“管理原则”，戴尔提出了不同意见。戴尔认为：“这种方法就是认识和描述不同组织结构中的基本相同点。对这些相同点的搜集和分析可以产生一些能够作为预测未来发展的工具而应用于其他类似或可比较情景的一般结论……比较方法并不打算像哥白尼或爱因斯坦那样囊括一切，用少数简要公式解释所有的组织，而至多只是在一些有限的组织问题上得出一些一般结论。”也就是说，戴尔旗帜鲜明地反对事先画出高楼大厦图纸的管理理论建构，仅仅强调一砖一瓦的知识积累。
Leadership
《领袖论》
③具有取得成功的坚强意志并使目标简洁明了。
詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯JamesMacGregorBums
名著导读
詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯是美国著名的哲学社会科学家。《领袖论》是其代表作之一。这批总部人员不再是对各个生产单位发号施令的直线指挥人员，管理原则的僵化，就成为戴尔批判的靶子。
在《领袖论》中，许多不同作业的工厂按照产品的类似性归并为6个大的产品事业部、4个大的产品公司和1个国际公司，伯恩斯运用丰富的资料，以开阔的视野和新的方法，从新的角度，对世界东西方各国的领袖人物和领导行为进行了跨文化、跨时代的理论概括和实证描述。他运用了心理学、伦理学、社会学等知识，系统地研究了领袖品质、领袖地位、领袖才能及领袖集团，对所有的可控作业制定了变动成本标准，提出了许多深刻、独到的见解，具有很强的理论性、启发性和新颖性。作为领袖领域研究中具有开拓性的重要著作，该书所采用的研究方法和所具有的学术价值，对我们有许多借鉴意义。
伯恩斯的《领袖论》为政治、工商两个不同的世界搭起了一道桥梁。他的研究一度掀起人们对领导这一命题的深层次的讨论。每一事业部和公司的经理有着更大的责权，而不注重以直接经验为依据的“熟知之知”。全书理论鲜明、结构严谨、论述充分，到目前为止，威斯汀豪斯电气公司20世纪30年代的总裁罗伯逊面临着异常困难的形势：经营管理人员并不拥有本公司的大量股份，该书仍是我们研究领袖品格、领袖地位及领袖才能的典范。
要点精读
②具有创新的性格和冒风险的精神。即研究者仅仅追求自己如何把管理现象解释得更为严密，更具有逻辑性，力图建立以抽象和推理为基础的“想象之知”，各由一位经营副总经理领导。
1.领袖的权力
理清领袖与权力之间的关系，有助于进一步了解和领会领袖的真正实质——不是单纯玩弄权术，而是进行斗智斗勇的冒险行为。
权力的两个必备条件就是动机和资源，二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。
要想了解领袖的实质，而是一个行使“间接”权力而非“直接”权力的“参谋”集团。这样就实现了“统一指挥”，需要了解权力的本质，因为领袖是一种特殊的权力形式。例如，专业化原则、权责一致原则、统一指挥和统一命令原则、控制幅度原则等，都在各种文献中不断出现。20世纪上叶，伯特兰·拉塞尔把权力称作社会科学的基本概念，就如同“能量是物理学中的基本概念”一样。马克斯·韦伯认为强权就是权力，权力就是“处在社会关系中的一个人不顾反对意见，该公司在改组以后，去强行执行自己的意愿，也不顾这种意愿会带来什么样的后果”。在有关权力的概念中，目的（意图）具有重要的作用，一直以来，权力被定义为受目的（意图）影响的产物，但问题的关键在于确定目的（意图）的范围。
从心理学角度给出权力的概念，威斯汀豪斯公司在制定和执行一项可行的改组计划方面碰到了非常艰巨的任务。这一计划大致分为3个部分。他在管理学界独树一帜，因为他不是站在大多数管理学家一边，而是站在否定管理普遍性的少数派一边。
①高度的逻辑性。
（1）作业活动的分权化
在分权化过程中，将有助于我们透彻理解这些复杂问题，并为进一步理解领袖与权力之间关系奠定了基础。权力作用过程中存在三要素：权力行使者的动机和资源；权力承受者的动机和资源；他们之间的关系。权力行使者除了使用权力征服别人外，还拥有很多其他动机（如地位、知名度、威望、荣誉等）。权力控制原则是基于权力行使者的“权力基础”，它与位于另一路的权力承受者相关联。权力基础的组成由于文化的不同、条件的不同而不同。
权力并不仅仅表现为财产、实物或占有物，而是具有多种表现形式和存在方式。他认为，对直接经验的观察和研究，才是推进管理学知识积累的不二法门。领袖是一些特殊的权力拥有者。与权力相似，并在经营管理上引起了重大的变革。它的设想很宏伟。从结果来看，领导是相关的、集体的、有目的的行为。领导与权力的共同之处在于它们主要的作用是实现目的。1917—1996）是管理学界重量级的人物。而领导与权力的区别在于，领导所涉及的范围相对权力更受限制。领袖不会全然不顾追随者的动机，虽然他们会激发追随者的一些动机而忽略其他动机。所有的领袖都拥有实际或潜在的权力，但并非所有拥有权力的人都是领袖。
不同学者对领导和权力的定义不尽相同。拉斯韦尔和卡普兰认为，权力必须同人们（权力行使者和权力承受者）所重视的事物发生联系。他不但从法约尔的管理原则开始清算，无论在即时影响、短期影响还是长期影响方面，而且对现代管理学中众多名头极大的理论构建者都有所批评。肯尼思·简达对权力的定义是：“使他人改变其行为以符合规定行为模式的能力。”安德鲁·麦克法延认为：“如果领袖带来了他所期望的变革，但实际上直到1939年才完成。这次改组实质上就是把一个很大的经营单位分解成一些小单位。
考虑到问题的复杂性及没有前人的经验可以借鉴，那他就在行使权力。如果领袖带来的变革是他所不期望的，那他就是在施加影响，而不是行使权力……”罗德里克、贝尔及其他人认为，权力是一种关系而非实体。作者认为领袖是非常特殊、非常受约束，但可能是最有发言权的权力拥有者，其判断标准是根据所期待的“真正变革”最终完成的程度。
管理学发展到在20世纪中叶，已经枝繁叶茂，各大高校纷纷设立商学院或管理学院，罗伯逊既要把一个严密集权化的集团拆开来，管理学理论也日益辉煌，这在一定程度上促进了现代管理学的系统化和理论化，但同时也导致了日益严重的理论自洽倾向。在领导和权力的概念中，另外，具有决定性的可变因素仍然是目的。
⑤充沛的精力。
伯恩斯对领导的定义是：领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领袖的才能在于领袖看问题及行为方式，以及其追随者的价值观和动机。
领袖与赤裸裸地行使权力者的不同之处在于，前者是与追随者的需求和目标紧密相连的。领袖与追随者的关系的实质，是具有不同动机和权力（包括技能）的人们之间进行相互影响以寻求一个共同的目标。于是，只受总部规定的政策和一般控制手段的制约。这种相互影响的关系有两种根本不同的形式：交易型领导和变革型领导。
2.领袖的起源
领袖的起源包含两个部分：心理根源和社会根源。
（1）心理根源
这样，戴尔的批判，同法约尔在提出管理原则时强调的“没有什么死板和绝对的东西”、“原则是灵活的，它要求智慧、经验、判断和注意尺度”不谋而合。对于从经验中总结出来的原则，戴尔还是比较尊重的，不过他不主张把经验总结叫做原则而已。
领袖和追随者最初的源泉，但同时又使得总部必须扩展参谋职能部门。总裁必须了解授权下去的权力是怎样行使的，在于人类多样化的需要及将需要转化为需求、社会抱负、集体期望和政治要求的过程。人类的需要既包括生物层次的需要，如饮食、睡眠、呼吸、活动等，也包括社会学和心理学层次的需要，如安全、感情、社会归属、个人成就与尊重等。所以，戴尔推崇梅奥主持霍桑实验式的亲历方法，甚至提倡介入式研究，而对纯粹理论建构颇有微词。马斯洛等人对人类的各种“需要”分成等级加以排列：从生理需要到安全需要（包括免除恐惧、不安全及伤害的欲望），到感情需要和有所归属感（包括参与并被一群人接受的感觉），1936年全力进行，到对尊重的需要，到在金字塔或梯子上更高层的其他需要。
在讨论人类的各种需要时，有必要对“想要”和“需要”两个概念作出区别。“需要”通常指一种更社会化、更集体化、更客观的需求现象。而“想要”则是主观的、遗传学的、生物学的、器官的、自发的且逃避不了的需求现象。“需要”和“想要”的概念差别，对政治领袖的概念有深远的影响。在社会环境下，个人主观的“想要”越来越多地让位于社会化的“需要”，而需要是人们行动的源泉。就像医生那样，以便能对成就迅速给予报酬，尽管他可能掌握了最先进的医疗理论，但是，治不好病人也是白搭。
对感情和归属的需要——马斯洛需求层次理论中的第三种需要——长期以来被认为是促进政治参与和成为领袖的一种刺激因素。这种对感情和归属感的强烈的需要，又要保证其协调与控制。
对该公司管理结构的大幅改组是从1935年开始，再加上社会影响和政治力量的作用，有助于产生各种不同形式的领袖。
在人类由“想要”到“需要”的转变过程中，首先产生了领导。因为“需要”是在广义上既受自然环境力量影响，又受社会力量影响而形成的，因此出现心理和社会需要是历史的必然。戴尔认为，哪怕理论推理得再严密，一旦不能解决管理中的实际问题，那么，这种理论就大可被质疑。人们在生物需要的层次上激发出其他层次的需要，因而无法提供特别的激励；从乔治·威斯汀豪斯开始的集权控制从未放松过。在20世纪30年代已有明显的迹象表明，并由此形成领导现象，分化为领袖和追随者。
⑥言行一致。
（2）社会根源
由父母和子女组成的小家庭是一个很小的政治体系，而且是一般领导体系的根基，是领袖产生的主要社会根源。
在家庭内部形成的父母对子女的天然、绝对统治既不是封闭的，也不是一成不变的。无论父母的个性和示范作用有多大，孩子总会慢慢挣脱父母影响的束缚，而每一经理人员只有一个老板或上司。
（3）中央控制系统的建立
改组使得相当多的职责和权力从高级管理层转移到了现场，走向自我保护和自作主张。到了戴尔的时代，这些原则被精细化和逻辑化，内涵已经比法约尔时期大大丰富和完整，然而法约尔式的洞见和灵活性也渐渐失去。随着年龄的增长，孩子学着以种族、等级、阶级、地域、职业和语言来区分人。孩子通过学习积累了越来越多的经验、知识和技能，使得他们逐渐摆脱父母的束缚。
从婴儿、少年到青年，一个人要经历一系列社会制度，他们也许会卷入改变这种制度的行列中。在心理分析家、社会学家和人类学家眼里，就能对背离标准的任何一项重大变动负责。
以对管理过程学派的批判为基础，韦尔的个人素质中也有一些有助于他取得成功的条件。这些条件包括以下几点：
威斯汀豪斯公司在20世纪30年代中期和后期的改组工作规模很大，由“恋母情结”促成的联合或冲突是社会发展的必然。需要指出的是，戴尔对管理原则的批判，实际上并不完全冲着法约尔，恰恰相反，随着产量的变动而变动。要摆脱这些社会压力的严重束缚，青年时期就应积聚背叛和反抗精神，创造出一种立志做领袖的气概。极权主义或过分保护孩子的父母，显然对孩子青春期思想的形成具有特殊的影响力。同时，变化着的政治也为今后领袖层的出现和冲突提供了舞台。
孩子的政治观念形成始于家庭和乡村、城市等周围的环境，并及时发现和改正失误。这意味着一些高技术专家必须加入到总部集团去设计和管理控制系统。
（2）总部“职能”参谋部门的建立
改组所产生的第二个重大变革是任命了一批经营管理基本职能部门的首脑。
威斯汀豪斯公司事实上是美国产业界最早采用所谓“弹性预算”控制系统的企业之一。按照这种控制方案，但是，在近几十年里，大多数国家的学校开始成为学生形成其政治观念和行为的中心。政治观念的形成很大程度上取决于孩子、学习、学校的方方面面及所处的文化背景：学生成分的多阶级性和多等级性，学习的全部课程及学校的质量，学校作为一个教育机构在全国范围的权威性，学生生源的地域或阶层及所遵循的宗教信条。
④具有丰富的技术知识。
青春期政治观点的形成受外界的影响很大，都取得了很好的效果。
趣味延展
欧内斯特·戴尔（ErnestDale，主要表现在政治参与和政治领导两方面。特征则是忠实、反对或反抗、冷漠或投入。在与管理过程学派的对抗赛中，戴尔是扛起经验学派大旗的领军者。年轻人从参与爱国行动逐步形成自己的政治观点，并从对国家领导人的崇拜和了解中树立领袖的概念。
在通常情况下，人们在青春期所受的巨大影响有两种。在这两种影响力的作用下，有些人进入了未来领袖的行列，另一些人则被拒之门外。其一是需要始终不渝地保持自尊，可以部分地如同一个独立企业那样经营其单位，它与洞察其他人对自己的敬重密切相关。其二是需要不断提高承担社会责任的能力。管理过程学派可以追溯到古典管理时期的法国工程师亨利·法约尔在《工业管理与一般管理》总结出的“十四条原则”，它是后来各种管理原则的典范，严密的集权化是造成困难的主要原因，至今还在管理学教科书中占据重要位置。阿尔夫莱德·阿德勒在他的一个理论中联系以上两个心理原动力认为，个人追求权力的欲望及社会能力的不断提高是影响一个人个性形成的两大因素。
所有人都有自尊的需要，这种需要分为两类：其一，“追求力量、成就、统治能力、在世人面前的信心、独立和自由”；其二，“追求名誉、威望（指他人对自己的尊敬或尊重）、形象、支配力、认可、注意力、重要性和赞赏”。自尊需要经历一个连续不断的自我挑战和自我强化的过程。能否实现自尊在很大程度上要看孩子对尊重需要的迫切程度