简单地讲，“业务流程”就是企业实现客户效用的手段。客户希望从企业得到的正是效用、价值。“业务流程”是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。第一，业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动。第二，整个业务流程中的各项活动各有特点，不允许随意安排，它们之间相互关联，结构严密。任何处于业务流程之外、与整个业务流程没有关系的活动不包括在内，流程之内的活动也不能不按规定随意执行。第三，业务流程中所有的活动必须在一起进行，向着同一个目标。完成不同阶段工作的人必须围绕着一个目标把所有的活动联系起来，而不是只关注自己的任务。第四，业务流程本身不是最终目的，它的目的是把所有的活动整合起来，形成一个有机整体。
协作和组织是业务流程中的两个关键。首先，应做到“精心组织”，对业务流程进行具体而周密的安排，从而确定绩效的提高并非即兴之作或偶然的巧合。业务流程需要设计一个总体框架，在这个框架下确定需要完成的各项工作，然后将这些工作进行细分，确定具体的执行者、实施时间、操作地点。其次，是“协同作战”，指要创造一种环境，使置身其中的实施业务流程管理的人员能够围绕同一个目标连在一起。如果参与工作的人缺乏共同目标感，每个人的工作将不可避免地与别人的工作重叠，所以每个人只盯着与自己所在部门的目标相关的事情。创建实施业务流程的企业，需要做好以下几个方面的工作：
①坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值。
②确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任。
③任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程。业务流程负责人的工作包括设计流程、考核业务流程执行情况、通过教育使参与业务流程的人员理解实施业务流程的意义、为他们提供完成任务所需要的资源等。业务流程负责人必须是组织内最高层经理之一。
④围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业。
⑤发展团队文化，培养共担责任的精神。
⑥建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性。
⑦从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色。
⑧使业务流程成为企业存在的一种方式。
4.行动纲领4：乱中求治——使创新工作系统化
①弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底能起什么作用。
有关美国的神话认为，各种产品都是由一个个工作在实验室的业内精英开发的，是这些天才人物突发灵感，并将其灵感转化为具有实用性的革新成果。天赋和灵感是必要条件，但不是充分条件。如今，要创造并生产一种新产品需要许许多多具备各种技能的人通力合作。销售和开发新产品根本性的工作必须建立在规范和结构化的基础上，必须由非正式的工作方式向有条不紊的工作方式转变。这些出自本能的活动必须要变成充分展开的、系统化的业务流程。
②用业务流程的力量调节员工的创造力。
对于许多人来说，业务流程的吸引力和影响力原则上来自其功能交叉性，也来自于其协调统一性。通过将力量集中于一环扣一环的工作顺序，各个过程就会把所有部门的职能壁垒摧毁，从而省去非连续性过程所不可避免的支出成本。通过将关注重点放在客户和共同的结果上，业务流程所思考的问题就是使组织中的每个人都能各司其职，避免出现各种不协调的投机性目标，避免出现不匹配的考核体系。
③通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行。
没有一个普遍适应的具体流程，但可以通过描述在某方面做得比较出色的公司的业务流程，向人们展示如何将规范应用于看上去没有特定结构但却充满“创新”的领域。
④不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突。
⑤坚决推行规范化和通力协作的流程。
将规范和结构引入混乱的环境中后，员工们更少依赖运气，更少依赖英雄式的人物和非凡的精英。另外，规范还可以使企业得到妥善的管理。有了规范，开展业务就不再是一种掷筛子游戏，它会是一种可考核的、可实施管理的、可控制的和可得到改进的工作。但是，得到这些益处是要以组织文化的巨大变化为代价的。
5.行动纲领5：重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务
①将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分。
在经营理论领域，测定是一种很重要的管理工具。工作绩效的测定结果应该能为管理者提供一些很有价值的有关公司运营状况的最新信息，管理者可以利用这些信息在改善公司运营方面作出有效的决策。然而在现实世界里，公司的测定系统只是在传递一大堆几乎毫无意义的数据，不仅特别冗长枯燥，而且有些数据根本没有什么用。
②抛弃从过去继承下来的测定数据。
测定系统第一个先天不足之处就是过于倾向财务工作。“使用财务测定结果来管理公司犹如看着后视镜驾驶汽车。”对于如何在未来取得更好的绩效，经理们却可能心中无数。传统测定系统的第二个问题是对非财务性质工作进行细分，但这种细分毫无逻辑可言，所测定的各个项目与公司所有预期的结果之间并没有某种清晰确定的联系。
③开发出能将全部目标与可控制的特定事物相关联的业务模型。
需要一种新的方法来进行测定，其中之一就是与客户的需求相协调。这种方法基于这样一种认识：测定工作事实上应是管理的基本组成部分，而不是统计工作的一部分。最重要的不是测定，而是改进工作。测定既不是工作的终结，也不是为测定而测定，而应该是加强企业绩效整个系统的一部分。因此，当代测定系统在环境缺乏理性和目标不明的情况下就不应提供任何数据；必须建立在认真地对企业进行全面分析的基础上，测定应将企业的目标与经理们及一线员工所控制的任务联系在一起。
换而言之，当代测定系统是建立在两个基点上：一是正式的、结构化的及量化的业务模式。该模式能使经理们调动公司的所有资源，从而保证公司实现其最主要的一些目标。另一个基点是仔细认真地利用测定数据改善企业绩效的具体步骤。这是一种结构化、集中化的计划安排，目的是为了利用测定信息来弄清绩效不高的原因，然后做一些相关事宜。
④设计具有目标性、及时性、易于计算和理解的测量值。
⑤将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作。
⑥让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。
对于工作的测定和改进，有两点需要补充说明。第一，与测定业务模型指标所需要的计量值设计有关。优秀的测定工作必须做到准确，应能对实际具备的条件进行描述。测定工作一定要客观，能使人易于理解，还应易于沟通和接受。第二，如果在极不和谐的环境中使用世界上最精确的测定系统，那么这样的系统也会失灵。为了促使绩效改善，更多的是创建业务模型和使用测定数据，而不是侧重求助于技术。创建业务模型和使用测定数据代表了经理们在怎样看待自己，看待业务方面态度上的基本转变。它需要有一种对业务的客观看法，也需要一种认识：测定工作并不是在事后进行统计，而是经营业务的一种基本整合要求。它一定要得到文化方面的支持：重视客观现实要胜过头脑想象，脚踏实地改善工作要胜过一事无成寻找借口，诚实而不要推卸责任，等等。
6.行动纲领6：无结构化管理——从结构模糊化的威力中受益
①抛弃那种独立设置部门并由经理自主经营的理念。
②重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人。制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外。教会经理首先应考虑公司的需求。提供的奖励要重团队、轻个人。
③用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。从传统来看，主管人员为了应对公司的规模和复杂问题，普遍采用将公司设置成一个个独立部门的方法，然后再安排不同的经理管理各个部门。虽然这样的安排确实能做到分工明确、各司其职，但也会使分工趋于过分狭窄。分而治之的方法对于组织来说已经变成了分而被治。
事业部制（StrategicBusinessUnit，SBU）的思路已经在经营管理领域变成了一种标准。事业部制的弊端是：如果每个事业部都自主经营管理，那么，公司作为一个整体，其目标、理性和贡献又会体现在哪里？最近10年来，环绕在事业部周围的壁垒虽然对其起着保护和界定的作用，但也已经裂缝百出。第一条明显裂缝源自“共享服务”理念的出现。“共享服务中心”（SharedServicesCenter，SSC）是一个集中管理各部门中性质相同工作的团队，为整个企业开展交易活动，避免重复。现在，事业部对向其提供交易服务的共享服务中心（SSC）不能起到管理或控制作用，相反的，却是共享服务中心的客户。人们对事业部制的第二个不满发生在为了应对客户不断升级的要求简化业务的过程中。如果一个事业部结构使内部管理活动更加简练的话，那么，往往也就会使客户的业务活动变得复杂起来。事业部的第三条裂缝涉及业务流程的标准。
共享服务中心、统一面向客户及业务流程标准所反映出来的问题表明：任何两个“相互独立的”经营单位都不可避免地会出现职能重叠、相互争抢客户、争产品线、争后台活动或前台办公的情况。然而，针对事业部结构问题的解决方案并不是通过更多的结构来发现，而是通过无结构化（antistructure）去寻求。这种新的无结构化组织要求不同类型的经理掌握一套新的技能。在没有严格的等级制度和绝对权威的条件下，经理们只能通过施加影响、与他人合作，而不是通过发出命令就可以完成各项任务。