⑧工作参与。工作参与使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给工人提供一种成就感，而这不是真正的成就，因此，这一思想还是没能产生激励。
⑨与雇员谈心。这一方式仍然没有真正解决“如何激励员工”的问题。
既然反面“踢一脚”的方式只能导致短期效果，正面“踢一脚”的方式也无法达到真正的激励，只是徒增费用而已。因此，唯一的出路就是另辟蹊径。
（3）保健因素与激励因素
通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫茨伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。
传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。
双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。
赫茨伯格双因素理论的核心在于“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”才是关键。比如，就销售从员的工资薪金设计来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对于销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能地做业务。所以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先，在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大限度激发员工工作的积极主动性。
双因素理论尽管不足，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如，当我们年年过年前给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反应，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如，当管理层将公司办得像家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度，但若管理层将公司办得就像公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足不满了。所以说，双因素理论的这两个论断在一定程度上还是有一定道理的。
2.职业丰富化理论
双因素理论不是通过使工作合理化来提高效率，而是认为只有丰富工作内容才能有效地利用人力资源。这种方式实际上是用调整激励因素的方法激励员工。
管理人员在实施职务丰富化时应遵循以下步骤：
（1）被选择进行丰富化的工作，应具备这样的特点：①在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；②职工对该项工作的态度很糟；③花在保健因素方面的成本越来越高；④激励将导致职工不同的工作表现。
（2）应当深信这些工作是能够被改变的。多年的传统使得经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎唯一的办法是采用以前那些激励人的老法子。
（3）尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
（4）审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。
（5）剔除那些笼统的概念，比如，“给他们更多的责任”这类话，因为在实际执行中很少真的能这样做。应当彻底摒弃只要形式不重视实质内容的做法。
（6）剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。
（7）对那些职务范围将进行丰富化的职工，应当避免他们直接参与这一计划的制订。因为这会由于人际关系方面的保健因素而影响职务丰富化的过程。创造动机的是工作内容，至于是否参与工作设计并不会产生动机。职务丰富化这一过程会在短期内结束，然而正是职工从此做什么工作将决定他们的动机，所以参与只会导致短期效果。
（8）在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控实验。至少选两个相似的组，在一段时间内对实验组系统地提供一些激励因素，而对照组则不变。在实验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。为了把职工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来，有关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。
（9）对实验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为对新工作的适应会导致暂时的低效率。
（10）要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。忧虑是因为他们害怕变革会给他们单位带来更糟的工作表现。而对立则是由于职工的自主性强了，失去监督责任的管理人员可能会觉得无事可做，但是，如果实验是成功的，那么，管理人员就会发现许多过去被忽视了的或是未曾想到的新的监督和管理责任。
所以，以职工为中心的管理方式不是通过对管理人员的教育，而是通过改变他们所做的工作来实现的。
职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是今天花在保健因素上的一小部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可能会大得多。
趣味延展
赫茨伯格是双因素理论的创始人，曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。
赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励与保健因素理论”即“双因素理论”。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。赫茨伯格的激励——保健因素理论主要反映在《工作的激励因素》和《工作于人性》两部著作中。
20世纪50年代末期，赫茨伯格同莫斯纳和斯奈德曼合作进行了一项大规模的实验研究，目的是验证人类在工作中是否有两类性质不同的需求，即作为动物要求避开和免除痛苦与作为人要求在精神上不断发展和成长。实验研究的对象是美国匹兹堡地区各行各业的200名工程师和会计师，研究人员与他们逐个进行面谈，调查了他们对待工作的态度。在谈话过程中，要求每个人回忆起工作中的一件或几件当时特别令人感到满意的事；还要求每个人解释当时为什么感到满意，说明这种满意度是否影响到他的工作表现、与其他人的关系及个人幸福。然后，再要求每个人回忆起工作中令人感到特别不快的事。所有这些事情都必须是具体的，有时间、地点和情节，并且与工作直接相关。
1959年出版了《工作的激励因素》一书总结了实验研究的成果。1966年，赫茨伯格在《工作与人性》一书中再次扼要而全面地介绍了该项研究的情况。1968年赫茨伯格又在《哈佛商务评论》1~2月号上发表《再论如何激励职工》一文，再次回顾了激励-保健因素理论，并由此引出了职务丰富化的论题，介绍了职务丰富化的原则和实际应用。
TheNatureofManagerialWork
《经理工作的性质》
亨利·明茨伯格HenryMintzberg
名著导读
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，是经理角色学派的经典著作。它全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等，并评价了其他管理学派有关经理职务的各种观点。明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们以对经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，则如明茨伯格在本书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。”“演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”
《经理工作的性质》除导言以外，分为以下几章，分别是：当代关于经理职务的各种观点，经理工作的某些显著特点，经理所担任的角色，经理工作中的变化，科学与经理的职务，经理工作的未来。
明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析非常有助于职业经理人认清自己的价值，同时，他帮助职业经理人依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。感受明茨伯格的非凡思想，理解管理者的实际工作，从任何角度都可以说，《经理工作的性质》是每一位经理人的必读经典。
要点精读
1.经理工作的某些显著特点
不论是哪种类型的经理，其工作都有以下6个特点：
（1）工作量大，步调紧张
经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位（如车间）的工作，并要同外界联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。
（2）活动短暂、多样而琐碎
调查发现，某个车间主任每天平均得应付20件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏，经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本（由于做某件事而不做另一件事所造成的损失）特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。
（3）把现实的活动放在优先的地位
经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题做出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来搜集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。
（4）爱用口头交谈方式
经理使用的工作联系方式主要有5种：邮件（书面通信）、电话、未经安排的会晤（非正式的面谈）和经过安排的会晤（正式的面谈），以及视察（直观的）。这几种联系方式有很大的差别。书面通信要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈（包括电话交谈）则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%，一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。作者对总经理的调查表明，其口头交谈的时间占了8%，按活动次数计算则为67%。
（5）重视同外部和下属的信息联系
经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是：上级（总经理的上级是董事会）；外界（指经理所管理单位以外的人们）；下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/10。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的1/3到1/2。
（6）权力和责任相结合
经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。
2.经理所担任的角色
经理一般都担任10种角色，即挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、信息传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。这10种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色、信息联系方面的角色、决策方面的角色。
（1）挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。
（2）领导者角色