领导问题是这三个问题中最具有决定意义的问题，对于公司而言更是如此。首先，公司的组织形式必须使它能够在普通人的领导下持续运作。一个人管理的机构不可能长久，要靠天才或超人管理的机构根本无法生存。妥善解决领导问题的第二个前提是激发机构成员的忠诚感，培养成员的团队精神，提高成员的知识素养和道德品质。其次，机构的组织形式必须有利于它挖掘内部人才，开发组织潜力。再次，机构的生存和正常运作要求它能够在最高领导者的领导之下培养一批能够独当一面的领导者，建立一套制度，根据个人表现选择合适的继任者。最后，领导机构要求组织能够在正手和副手、核心领导和外层执行人员之间均衡地分派权力和职责。领导问题对公司比对其他机构重要得多，现代的工业和技术水平大大提高了对领导者的要求。现代工业企业比一般机构需要更多优秀的领导者，与此同时，它不可能自动产生足够多的经验丰富且称职的领导者。
相对大企业而言，小企业能够给予领导者足够的表现空间，同时把他的权限控制在一个很小的范围内，即使他失败了也不会对社会产生危害。因而小企业更有可能培养优秀的领导者。对于大企业来说，存在4个内在的问题：个人独裁倾向的抑制创新；培养服从的倾向；缺少通用的评价员工表现和成绩的客观标准；无法自动达到专才和通才之间的平衡。
（2）政策问题
公司是一个机构，所以它必须拥有基本政策，即公司必须制定一套原则和行为准则，指导和约束个人行为，使个人目标和决定服从公司的利益和生存需要。在坚持政策和适应变化之间寻求平衡，遵守会计制度和组织原则的同时避免官僚主义作风，只有依靠政策和政策制定者才能解决上述问题。由此引发了政策和生产的关系问题、政策制定者和管理者的关系问题等，公司需要一个政策的最高机构来解决这些问题。
（3）标准问题
公司的目标是谋取经济利益，因此它必须有一个不受任何人感情和意愿影响的衡量绩效的标准。
3.分权
分权不仅是一种管理手段，更是对社会秩序的概括，分权制度的运用和进一步延伸可以解决现代工业社会的大部分问题。
对于管理人员尤其是那些职位较低的管理人员来说，分权的优点主要有以下几个方面：提高决策速度；避免分部和公司之间的利益冲突；公平对待管理人员；管理民主，消除少数特权分子，保证足够的资深管理者；避免管理人员依靠其他分部的成功蒙混度日；集思广益。
分权制度的初衷在于把核心管理层和分部管理层融为一体。核心管理层的两项职能为：为分部经理服务，帮助他们更有效、更成功地实现自主管理；同时，作为公司的管理者，核心管理层又必须把数百名积极进取、富有个性和独立自主的高级分部经理结成一个整体。核心管理层的运作方式必须完成以上两项看似矛盾的职能。为了解决这个问题，人们采取了多种方法：
①核心管理层有权为每一个分部和整个公司制定目标。
②核心管理层有权决定分部经理的权限及他们的任用和解聘。
③核心管理层必须始终关注各个分部面临的问题和取得的进步。
④分部经理不必担心纯粹的生产和销售以外的问题。
⑤核心管理层的服务性工作班子将随时向分部经理提供建议和帮助。
而对分部经理来说，他们能在核心管理层制定的政策框架内独立自主地领导其下属开展工作。他们全权控制了生产和销售。他们可以聘用、提拔和解雇员工。他们能自行决定员工的数量、必须具备的素质，以及工资幅度。
分权政策目标的实现不能依赖于命令的盲从，必须建立在核心管理层与分部经理对各自的问题政策和处事方法的相互理解之上。
通用汽车公司采用了联邦制组织形式，把分权制度视为建立秩序的一个普遍适用的基本方法。每个分部都像一个独立的公司，只有松散的财务控制。通用汽车公司并没有把分权制度局限于最高领导层，而是把它视作处理一切管理关系的基本原则。在分权体制下核心管理层是分部经理的服务者，同时又把数百个分部高级经理结合成一个积极进取、富有个性和独立自主的团队。在分权体制的管理下，分部经理负责各分部的具体事务，核心管理层负责公司的主要政策。在两者之间存在很多的职能工作组。它们的职责是构建核心管理层和分部，以及分部和分部之间的沟通桥梁，负责为各分部提供建议和意见，同时也为公司制定未来政策提供建议。这样的分权体制得益于两套评价标准：①能客观衡量公司与各个分部作为生产商的运作效率的基础价格；②能自动、直接地反映公司作为销售商的运作效率的市场竞争地位。基础价格的成本分析法提供了衡量生产效率的客观标准。即无论在繁荣时期还是在萧条的年份，分部经理的表现都会受到客观的评价。在自由企业的经济体制中，高效率生产只是成功的一个因素，一个成功的企业还必须善于在市场中销售产品，所以对市场及其产品的竞争地位的客观分析被作为通用公司的第二套评价标准。由于分权制度的正确实施，使得通用公司成功地由和平时期向战时生产转换，接着又成功地向和平时期过渡。分权体制成功地解决了后备领导力量的问题，成功地为通用公司提供高质量的管理人才。
总体而言，在自由企业制度下的分权管理成功地解决了企业内部人员的关系问题和企业与外部环境的关系问题。
4.企业的社会责任
公司作为社会性的组织，必须保证实现对社会的信仰和承诺。美国的政治哲学建立在崇尚个性的基督教的基础之上，由此它做出了保证享受公平机会的承诺，它也承诺个人的自我实现，鼓励人们对“美好生活”的向往，这些就是保障个人的社会地位和行为权力的信任和承诺。人们普遍认为公司不能提供大量的均等机会，归根结底是因为公司没有为他们提供展现潜能的机会。因此，公司必须为个人展现潜能的机会提供机制制定合理的依据和客观的标准。作为自由主义和商业社会的产物，现代公司赖以生存的信条的最大弱点就是看不到个人对社会地位和社会职责的要求。因此现代公司最重要的任务也许是在公平和尊严、机会均等和社会地位与职责之间达到平衡。“单挑”的生产线并不意味着工作本身的单调，而是取决于公司能否解决工人的公民意识。只有让工人了解到他工作的作用和价值，才能完全解决工人觉得工作单调的心理。解决“个人的自我实现”问题要处理好工头在自由企业体制下的社会地位和行为权力。由于在最高领导层与工头之间新增了多级管理者和各种职能团队，使得工头的社会地位和行为权力受到削弱，甚至完全丧失。由于工头处于管理的第一线，任何事情只要能够提高他们的实力，增加他们对工作的满足感，加强他们的责任感，就能同时巩固管理层的力量。与此同时也为公司未来主管储存后备力量。因此公司必须充分利用这一人才储备，为工头创造最大化的机会。规模庞大意味着公司能够很好地为工业社会解决公民的就业问题。同时又能充分利用社会资源进行大规模的生产。无论持有何种社会信仰，大型企业都是现代工业社会的基本单位。任何有利于经济单位的稳定、生存和效率的因素，都将直接提高社会的稳定和效率。大型企业能够兼顾长期和短期的发展，能够将其短期收益从属于长期政策。然而“庞大”并不意味着垄断，它只是利用规模效应进行低成本且高效率的生产。每个企业都会因为自身的发展而把利润作为经济行为和成果的衡量尺度。无论企业的长期目标是什么，都脱离不了利润。作为合理的经济价值概念，价格是以承认经济行为的最终目标是满足个人的经济需求为基础的。人的经济需求是经济生产的最终判断标准。通过从利润中划拨出部分基金建立就业基金，从而解决了萧条时期的就业问题和繁荣时期的扩张问题。
作为社会的代表性机构，公司要合理利用分权管理，在自由企业制度下进行生产，要坚持对社会的基本承诺和信仰的实现。
趣味延展
1909年11月19日，彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）出生于奥匈帝国统治下的维也纳。“Drucker”在荷兰语中的意思是印刷者，其家族在17世纪就从事书籍出版工作。他的父亲是该国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；母亲是该国率先学习医科的妇女之一。可以说，德鲁克从小生长在充满文化气息的环境之中。
德鲁克对管理事业的发展有着卓越贡献及深远影响，他先后出版了30余部建立于他广泛实践基础之上的著作，这些著作奠定了德鲁克现代管理学开创者的地位。他被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。在《公司的概念》出版以后，德鲁克和通用汽车的矛盾开始暴露无遗。德鲁克回忆，《公司的概念》在很多方面质疑了当时如日中天的通用汽车，“实际上，对通用公司的经理来说，这本书就是本禁书，因为书中对通用汽车的一些政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用及经销商关系——是否过时提出了质疑。对于通用汽车的主管们来说，这种质疑犯了大忌，而且我从未得到真正的宽恕。”耗尽心力，对通用汽车的建议、方法得不到通用汽车的认同后，德鲁克认为，这是他在美国最大的耻辱。
1964年，通用汽车和德鲁克的矛盾进一步激化。当年，通用汽车CEO艾尔弗雷德·斯隆出版了比《公司的概念》厚一倍的《我在通用汽车的岁月》，全面回顾了通用汽车45年管理历程，堪称另一部管理学著作。但该书出版的另一个动机，旨在全面驳斥德鲁克的观点。时隔多年后，这段历史恩怨才得以盖棺定论。站在公司的外部，德鲁克鸟瞰了公司的特征及社会的影响；而斯隆的《我在通用汽车的岁月》则置身于公司内部，总结公司的运营、成长和适应环境的举措。
尽管相当长一段时间内，通用汽车仍然快速增长。即使在石油危机引发的1973年至1975年大萧条期间，通用汽车仍未受重大影响。而当时，福特汽车花了8年才恢复过来。这似乎显得德鲁克的观点确实没有在分歧中获胜。事实上，这主要是因为，当时造就大通用企业甚至大汽车工业时代的外部土壤仍然存在。在需求仍然旺盛的情况下，凭借过去几十年前的技术优势，通用汽车仅依靠吃老本就能过上丰衣足食的日子。到了2009年6月，百岁高龄的通用汽车无力回天，不得不宣告进入破产保护程序。时间终于证明德鲁克是正确的，偏离了企业发展本源的繁荣是不可持续的。
ThePracticeofManagement
《管理的实践》
彼得·德鲁克PeterF.Drucker
名著导读
彼得·德鲁克被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，对世人有卓越贡献及深远影响。《管理的实践》一书是德鲁克在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。该书提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科，在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍。德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯（TomPeters）所说：“在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。”
《管理的实践》是首部把管理涉及的各个领域进行系统性论述的书。该书提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。人们完全可以把这本书“既视为传递知识的工具，也看成一个行动指南”。现代大部分流行的管理思想和实践，如目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从这本书中找到根源，甚至连非常流行的平衡记分卡，也可以在该书对企业目标的论述中找到溯源。
《管理的实践》一书是有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作，它的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。在19世纪50年代以前，西方的管理学界已经拥有了进行成功的管理实践所需的知识和经验。但是领导者的知识和实践与普通人的知识和实践之间始终存在巨大的差异。《管理的实践》一书的出发点就是缩小能做的事和正在做的事之间的差距，缩小管理部门的领导与普通人之间的差距。
《管理的实践》一书是根据德鲁克与许多大型企业、跨国公司及中小企业的管理人员多年共事的经历编写而成的。它不仅为企业中身居要职的管理者提供了考察他们自己的工作和业绩及如何提升业绩和工作效率的指导，还给年轻的管理人员从知识、工作实践和行为准则方面提供了一个具体的指导。
全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”3项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以8个关键成果领域、3个经典的问句，以及组织的精神丰富其内涵。全书共分5个部分来总结管理实践。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系3项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了5种组织结构的优缺点与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇用整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
要点精读
1.目标管理——德鲁克的三大贡献之一